Поиск по этому блогу

Аннотация пособия для начинающих руководителей

В Пособии для начинающих руководителей, не претендующем впрочем на всеохватность и универсальность, в гипертрофированной, утрированной форме автор попытался отразить широко встречающиеся в повседневном менеджменте штампы и ошибки, а также обосновать парадоксальные управленческие решения, которые формируют современную, подчас сюрреалистическую, управленческую реальность.

Обратите внимание

Руководи как люди. Пособие для начинающих руководителей. Введение

При подготовке данного пособия автор исходил из того, что члены общества, принадлежащие к когорте менеджеров, руководствуются в своей пр...

пятница, 29 июля 2016 г.

Принятие управленческого решения

Талант руководителя состоит в том,
чтобы быстро принять решение и найти человека,
который сделает всю работу.
Джон Гарланд Поллард

В статье доступным даже для высшего менеджмента языком дается краткий обзор основных методов принятия управленческих решений. Регулярное и правильное использование описанных методов позволит и самому нерешительному руководителю без особых трудовых, временных и финансовых затрат оперативно и точно отвечать на разнообразные вызовы (экономические, социальные, телефонные, в прокуратуру и др.) и прослыть энергичным и эффективным бизнес бойцом.
Руководителям, наделенным высокой решительностью от природы, статья рекомендуется для сведения.
Наиболее распространенными в повседневном менеджменте и доступными для использования начинающего руководителя являются эвристические методы принятия управленческих решений. Научно-теоретическое обоснование сложной методологической основы данных методов строится на концепции нечеткой логики, являющейся обобщением классической логики и теории множеств,  и базирующейся на понятии нечеткого множества, определяемого при помощи характеристической функции, понятии нечеткого отношения и лингвистической переменной. В прикладном плане эвристические методы представляют собой подчиняющееся законам теории приближенных вычислений и символической нечеткой логики интрапсихическое моделирование. В терминологии менеджмента они имеют более прозаичное название - методы наивной интуиции.
Эвристические методы в наибольшей степени предназначены для индивидуального применения. Для достижения их максимальной эффективности руководителю рекомендуется полностью положиться на собственное субъективное компетентное мнение. К наиболее распространенным эвристическим методам относятся следующие: ключевых вопросов, свободных ассоциаций, инверсии, личной аналогии.
Родоначальником метода ключевых вопросов считается древнегреческий ученый Сократ (Сократ Софронискович, фамилия неизвестна), с 469 по 399 гг. до н.э. терроризировавший население Афин неприличными расспросами, исподволь подводя собеседников к осознанию их собственной неполноценности. Не оценив вклад Сократа в диалектику, темные афиняне опоили его до смерти. С тех пор использование метода в групповых практиках расценивается как дело рискованное, и руководитель допускается к нему только по предъявлению дорогостоящего полиса страхования жизни и здоровья. История не знает много примеров с аналогичным сократовскому исходом при применении данного метода в индивидуальном режиме. Однако начинающему руководителю даже в таком случае настоятельно рекомендуется делать это под надзором профессионалов. Применять метод при посторонних крайне не желательно, особенно если руководитель склонен вести свой внутренний диалог вслух.

Метод свободных ассоциаций основан на пущенном на самотек потоке сознания, который, по мнению разработчиков, рано или поздно, через водовороты, пороги и перекаты, но принесет груженый проблемами плот к берегу решения. Сплав по ментальной реке не представляет особых трудностей для опытного руководителя, но начинающему рекомендуется выбирать маршруты самой легкой категории. Для чего следует изменить положение тела на горизонтальное, предварительно, за 15-20 минут, приняв 200 мл катализатора. Достаточно столового красного вина. Использование более крепких катализаторов и в большем объеме рекомендуется только при необходимости экстренного применения метода. В целях минимизации внешних осложнений, при использовании метода рекомендуется ограничить доступ в помещение любых посторонних лиц, а особенно подчиненных. Застав руководителя на диване с эйфорическим выражением лица и пустой бутылкой в руке, эти невежи вряд ли поймут, что он занят сейчас решением важнейших производственных проблем. Доступ же секретаря или личного помощника противоположного пола и обладающего приемлемыми возрастом и внешностью вполне возможен, однако надо иметь в виду, что в таком случае поток ассоциаций может направиться в русло, далекое от первоначально намеченного плана. Повышению эффективности метода способствует создание специальных условий: сауна, массажный салон и др. Ценность данного метода состоит в том, что он не теряет привлекательности даже при условии отсутствия результата. Обратите внимание: метод имеет медицинские противопоказания.
Метод инверсии основан на допущении, что к решению проблемы парадоксальным образом приводят действия, которые либо логически с проблемой совершенно не связаны, либо, казалось бы, должны ее только усугубить. Примером, вошедшим в анналы научной литературы, является способ, которым на производственном участке одного из промышленных гигантов решили проблему опозданий рабочих - на входе в цех открыли буфет, где по себестоимости на разлив торговали пивом, и торговля заканчивалась непосредственно перед сменой. На взгляд автора вполне можно было пойти дальше - проблему курения на рабочем месте решить, расположив в холле игровые автоматы, которые бы не только переключили активность сотрудников в свободные от выполнения должностных обязанностей минуты, но и изъяли у них излишки денежных средств. Метод инверсии на практике дает довольно не плохие результаты. Некоторые издержки в виде появления дополнительных, ранее не предвиденных проблем в счет, конечно же, не идут.
Начинающему руководителю смело можно рекомендовать использование метода личных аналогий. Метод не связан с повышенными рисками, не имеет возрастных ограничений и медицинских противопоказаний и при его применении не отмечено серьезных побочных эффектов. Однако, учитывая относительность любой аналогии, практическая ценность метода довольно не высока, и его необходимо рассматривать лишь в качестве метода первого приближения. Получаемые с его помощью решения малоприменимы к конкретным ситуациям, однако изложенные ярким, образным языком привлекают внимание окружающих и могут в немалой степени способствовать формированию имиджа руководителя, как человека начитанного и имеющего большой жизненный опыт.
В отличие от безропотных подчиненных вышестоящее руководство и учредители бывают далеко не всегда удовлетворены решениями, полученными путем применения эвристических методов. В этих случаях требуется использование более сложных, формализованных, коллективных процедур, к которым относятся различные вариации экспертного метода, уже упоминаемого нами ранее.
В экспертном методе решения генерируются по особым правилам группой лиц, по которым в идеале должны соблюдаться два условия: эти лица должны сами считать себя экспертами в обсуждаемом вопросе и окружающие должны их к таковым причислять. Из практических соображений, прямо скажем, обычно принято ограничиваться выполнением только одного из условий. Жизнь неоднократно подтвердила, что выполнение двух особой ценности результату не добавляет.
Отбор экспертов необходимо доверить какому-либо отлично ориентирующемуся в данном проблемном поле сотруднику, например - секретарше. Она по телефонному справочнику отберет человек 20, из которых абсолютно рандомизированно, т.е. совершенно случайно 5 окажутся доступными. Это и есть группа экспертов. При отсутствии под рукой подходящего справочника некоторые авторы предлагают использовать метод «снежного кома», когда первый подвернувшийся эксперт под пытками выдает двоих, те, в свою очередь, еще по двое, и т.д. Нетрудно увидеть, что уже с десятого тура счет экспертам пойдет на тысячи. Когда же останавливать геометрическую прогрессию? Тогда, когда процесс замкнется сам на себя? И не математику ясно, что данный поход только усложнит проблему. Кроме того, настоящий эксперт никогда не выдаст других. И не по причине стойкости и корпоративной солидарности, а потому, что остальных он считает поднабравшимися дилетантами. А если выдаст? Где гарантия, что он не пустит следствие по ложному следу? В связи с этим предлагается альтернативный вариант, в котором случайному прохожему предлагается назвать двух человек, кто, как ему кажется, не разбирается в исследуемом вопросе. Двое названных называют еще каждый по два и т.д. Когда элементы в множестве начнут повторяться процедуру следует прекратить. Оставшиеся не названными члены популяции и есть эксперты. Математически очевидно, что минимизировать число отборочных туров позволяет максимальное увеличение знаменателя прогрессии. Тот примечательный факт, что временные и трудовые затраты при этом как правило не только не снижаются, но даже зачастую возрастают, лишний раз доказывает кабинетный, схоластический характер математики как науки.
Отобранным экспертам организуют нечто вроде симпозиума, т.е. тематического междусобойчика, в рамках которого они между кофе-брейками вырабатывают управленческое решение. Процесс, как правило, идет по ранее описанному сценарию мозгового штурма, при котором, обратите внимание, приветствуется любая отсебятина. Средства по статье оплаты труда на метод экспертных оценок предусматривать не следует. Помните, эксперты работают за еду.
Классический вариант экспертного метода предполагает в качестве результата получение согласованного мнения, однако на практике, после того как эксперты передерутся, руководителю оказывается представлен пакет из взаимоисключающих решений, количество которых часто многократно превосходит число экспертов. Наука предлагает много способов вылезания из шкуры буриданова осла, самым распространенным из которых является метод «Дельфи». Метод, как явствует из названия, восходит ко временам глубокой античности и, по мнению историков, предложен самим Аполлоном.
Первые эксперты, жрецы дельфийского оракула, как могли трактовали несомую пифией околесицу. Но в более поздний период, и особенно в двадцатом веке, надобность в пифии отпала, поскольку эксперты в качестве источника вдохновения научились использовать собственное подсознание. Суть метода «Дельфи», несмотря на крайне усложненную процедуру, описанную в специальной литературе, довольно проста. Она состоит в бесконечном переписывании экспертами своих мнений до тех пор, пока они либо не придут к единой позиции, либо не сгинут безвестно в мрачных стенах конференц-зала. За тысячи лет использования метод себя неплохо зарекомендовал, однако, к сожалению, в связи с исчезновением из продаж диэтиламида лизергиновой кислоты в последние десятилетия он стабильно теряет популярность.
Начинающему руководителю может показаться заманчивым форсировать выбор оптимального, из предложенных экспертами, решения с помощью математико-статистических инструментов. Автор не советует использовать для этого многокритериальную оптимизацию по лексикографическому порядку, или по критерию Парето, пусть даже с применением методов скаляризации, если только начинающий руководитель не хочет окончить свои дни не в кресле генерального директора глобальной корпорации, а на продавленной койке психиатрического дома-интерната. Достаточным будет разбить себе голову о грабли банальной квалиметрии.
И совершенно не рекомендуется использовать для выработки управленческих решений изощренные количественные методы - линейного программирования, интерполяции, численного интегрирования и дифференцирования, игрового и имитационного моделирования, и др., при одном упоминании которых  неподготовленные учредители испытывают витальный ужас, как если бы какой-то древний чернокнижник сыпал заклятьями вызова математических демонов. Поверьте, высокая точность и достоверность указанных методов не компенсируют риск быть обвиненным в ереси, колдовстве и алхимии.
Вместе с тем, неискушенные руководители разных уровней наверняка будут удивлены тому, что даже такая наипростейшая схема принятия решения, действующая традиционно в каждой организации, как внутреннее согласование документов, на самом деле является японской кольцевой системой Кингисе. Для повышения ее эффективности участвующие сотрудники должны покрыть тело напоминающей растительный орнамент цветной татуировкой, а исполненные в стиле хайку или танка проекты решений и другие сопутствующие документы передавать двумя руками, с низким поклоном, стыдливо пряча от руководителя глаза. Преимущество отдается решению, имеющему более совершенную каллиграфию. Аутсайдер обязан отрезать себе фалангу пальца, а если таковых ни на руках ни на ногах не осталась, чтобы не позорить коллектив ему ни чего не остается, как сделать сэппуку.

Итак, управленческое решение принято. И принявший его руководитель может с чистой совестью сосредоточиться на карьере, пребывая в полнейшей уверенности, что производственная проблема полностью разрешилась. Однако ситуация, когда по прошествии дней, а то и недель и месяцев выясняется, что ни каких конкретных действий так и не предпринято, а проблема усугубилась настолько, что приобрела угрожающий характер, встречается повсеместно. О причинах не приходится теряться в догадках. Давно минули те благословенные времена, когда починенные находясь в ментальной связи с руководителем, по малейшим флюидам почувствовав едва только зародившееся в мозгу начальства решение, стремглав бросались его исполнять. Эта связь, старательно выстраиваемая поколениями руководителей на прочном фундаменте из телесных наказаний, в одночасье однажды была разрушена ложным пониманием прав человека. А современное трудовое законодательство окончательно воздвигло между руководителем и подчиненным непреодолимые барьеры. И ладно бы совсем непосвященные сотрудники, но и непосредственные участники выработки решения, его инициаторы и идеологи не то что со всех ног, на полусогнутых, наперегонки, сломя голову, не спешат его реализовывать, но и вообще ожидают особого приглашения. Автор с сожалением должен констатировать, что в современных управленческих условиях само по себе принятие решения является действием хотя и безусловно необходимым, но далеко не достаточным. Решение до непосредственных исполнителей еще требуется довести.

четверг, 28 июля 2016 г.

Распорядительство


Сильный действует рукой,

мудрый – умом,
а хитрый - кем-то еще.
Владислав Гжегорчик

Распорядительство представляет собой механизм трансляции воли руководителя подчиненным ему сотрудникам. В теории управления распорядительству среди прочих функций отводится ключевая роль, центральное место, что может быть и несколько странно, учитывая цикличность управленческого процесса. Оставив же в стороне формально-логическую сторону вопроса, необходимо признать, что по своему эмоциональному наполнению распорядительство, несомненно, функция выдающаяся. Ни что не может так тронуть сердце руководителя, вызвать столь сладостное чувство, как ощущение власти над подчиненными. Приобретающее подчас компульсивный, т.е. совершенно неодолимый характер стремление испытывать это чувство вновь и вновь с одной стороны свидетельствует о наркотической природе власти, с другой заставляет забыть руководителя об обратной стороне медали, об ответственности за распоряжения, которые, как ни странно, время от времени все же выполняются.
Помня об указанных рисках начинающему руководителю необходимо избегать злоупотребления распорядительством, свести его использование к минимуму и применять только в исключительных случаях.
Отдача распоряжения, являясь по сути только лишь волевым актом, вроде бы как требует предварительно принятого управленческого решения, но опытные руководители научились этот этап безболезненно пропускать, решая тем самым одновременно несколько проблем. Во-первых, повышается оперативность управления, во-вторых, экономится время руководителя, в-третьих, предоставлением сотруднику абсолютной свободы стимулируется его инициатива.  На практике такого рода экспресс-распоряжения выглядят примерно так: "отработайте", "разберитесь, примите меры". Однако, поскольку смысл этих волшебных формулировок зачастую сводится к фразе "пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что", многие получившие данные распоряжения сотрудники впадают в ступор. В связи с чем, начинающему руководителю, до тех пор, пока он не приобрел навык безошибочно отличать склонных к обездвиживанию сотрудников от сохраняющих дееспособность, рекомендуется перед отдачей распоряжения какое-никакое управленческое решение все-таки принять

понедельник, 25 июля 2016 г.

Координация

Основной принцип середины игры — координирование действий фигур, и как раз в этом большинство шахматистов проявляет слабость. Многие пытаются атаковать, когда их фигуры разбросаны по всей доске без всякого согласования их действий, а в конце концов с удивлением ищут, в чем была их ошибка

Хосе Рауль Капабланка

Словно бы в подтверждение второго закона термодинамики, насколько бы эффективно ни была изначально организована работа, энтропия на предприятии все равно нарастает. Несмотря ни на какие порядки, регламенты, инструкции, даже такие исчерпывающие, как удалось сделать руководителю, следуя ранее приведенным нами рекомендациям, сотрудников со временем начинает, что называется, заносить. Закономерно возникает два вопроса. Первый, риторический: "а стоило ли так упираться?". Второй, классический, Чернышевско-Ленинский, прагматический: "что делать?".
Термодинамическая же логика диктует необходимость осуществления внешнего упорядочивающего воздействия. А поскольку в социальной среде законы природы реализуются через социальные же институты, то таким внешним воздействием будет являться судебное решение о назначении арбитражного управляющего. Поэтому единственно правильный ответ на второй из выше поставленных вопросов: "не доводить", который означает, что начинающему руководителю необходимо прислушаться к чувству самосохранения и своевременно вмешиваться при малейших проявлениях безобразий.
Подталкиваемый экзистенциальным страхом неопытный управленец может сразу начать влезать во все и вся, действуя, зачастую, через головы своих непосредственных подчиненных. Его, застрявшего у входа в административное здание в перепалках с уборщицей о том, как правильно, по часовой стрелке или против, возить по полу тряпкой, могут в течение всего дня так и не дождаться в собственной приемной.
Не нужно падать духом. При должном умении начинающий руководитель без особых усилий способен благополучно дотянуть до следующей карьерной ступени.
В качестве рецепта здравая управленческая практика предлагает такой путь - включение руководителя в производственно-управленческий процесс посредством проведения различных координационных совещаний, которые могут носить плановый и внеплановый характер.

Плановые совещания, они же – планерки, проводятся на регулярной основе и носят исключительно ритуальный характер. Место, время и состав участников данных совещаний всегда заранее известны. Сценарий раз и навсегда прописан, роли и реплики участников жестко определены. Считается некультурным поднимать на таких совещаниях какие-либо проблемные вопросы. На случай, если кто-то из невежественных новичков все же упомянет нечто, не вписывающееся в каноны, придуман универсальный выход – решение вопроса переносят на рассмотрение в рамках специального, внепланового совещания.
Совещание проходит в спокойной, медитативной атмосфере. Участники сидят кружком, закрыв глаза. Руководитель, являющийся председателем планерок, словом, а, иногда, и просто жестом, передает право читать мантры очередному докладчику. Любое повышение голоса на данных совещаниях – недопустимо. Планерка считается успешной, если участникам удалось погрузиться в глубокий транс. Захрапевшего приводят в чувство легким бережным касанием.
Значительная роль в совещании отводится секретарю, главная задача которого постукиванием пальцев по клавиатуре ноутбука задавать планерке размеренный ритм. От его искусства во многом зависит, насколько интенсивными окажутся грезоподобные переживания участников, особенно сенситивные из которых способны испытывать на планерных совещаниях яркие масштабные зрительные и слуховые галлюцинации.
После совещаний участники выглядят отдохнувшими и присмиревшими, на их одухотворенных лицах блуждают легкие полуулыбки, словно бы отдаленное эхо пережитого только что экстаза.
Участие в планерках сотрудников, допущенных к таинству, является строго обязательным. Опоздания жестко наказываются. На входе в зал заседаний или в кабинет руководителя, где проводится совещание, секретарь приемной изымает все мобильные телефоны.
Музыкальное сопровождение таких мероприятий, к сожалению, еще не вошло в обиход. С одной стороны по причине различного уровня зрелости и крайнего разнообразия, вплоть до взаимного противоречия, музыкальных вкусов участников. С другой, потому что было замечено, что музыка сама по себе способна вызывать определенные эмоциональные состояния, часто идущие в диссонанс генеральной линии планерных переживаний. По похожим же основаниям не является и общепринятым использование на планерках ароматических смесей и других стимуляторов управленческой активности, хотя историки менеджмента отмечают, что еще несколько десятилетий назад во время совещаний широко практиковалось воскурение и вдыхание никотин- , и, даже, каннабиолсодержащих благовоний, а также воспитие и возлияние алкогольсодержащих нектаров.
Руководитель, ввиду личной занятости, подчас делегирует право ведения совещаний своему первому заместителю. Тот, другому заместителю. Тот, в свою очередь, начальнику наиболее значимого отдела. И т.д. Поэтому нередка картина, когда в полной тишине в полумраке зала совещаний в офисном кресле мирно посапывает единственный участник, он же председатель, в то время как в углу за приставным столиком клюет носом секретарь совещания.
Происходившее крайне скупо описывается в протоколах подобных совещаний. Дежурные формулировки: «слушали таких-то», «решили активизировать работу в направлении таком-то», не способны, да и не призваны передать царившую там вышеописанную атмосферу, наполненную мощнейшей управленческой энергетикой.
Совещания внеплановые, остропроблемные. По пустякам такие совещания не проводятся - проблема должна быть очень сложной, и даже междисциплинарной, в связи с чем очевидно, что изначально все участники находятся в равном неведении относительно возможных решений, и являются равно компетентными. Поэтому предпочтительной формой проведения совещаний принято выбирать мозговой штурм. По умолчанию считается, что участникам есть чем штурмовать. Многолетние наблюдения показывают, что проблемные вопросы имеют свойство обостряться в самое неподходящее время и в самом неподходящем месте, поэтому внеплановые совещания проводятся когда случится, где попало и с кем ни попадя.
Внеплановые совещания не имеют жестко закрепленного регламента проведения. Неизменным остается только председательство руководителя.
Принимая во внимания скоропостижность внеплановых совещаний, участников следует оповещать об их проведении не ранее чем за три-пять минут до начала. А учитывая не только отсутствие готовых решений, но и неясность самого проблемного поля, на совещание следует созвать максимальное количество участников, представляющих все направления деятельности организации. При этом явка пять – десять процентов от числа приглашенных считается нормальной. Таким образом, проблемный вопрос зачастую рассматривается незначительной группой не имеющих ни какого понятия о происходящем сотрудников, которым повезло находиться в счастливое время рядом с задумавшим провести совещание руководителем. Зная сей факт, опытный, а потому постоянно находящийся настороже руководитель всегда имеет под рукой несколько специально подготовленных советников. Правда, на практике, обычно оравой таскающиеся за руководителем по пятам советники и помощники в самый нужный момент оказываются где-то на спецзадании.
Штурмующим, а в данном контексте лучше сказать – штурмовщикам, дозволительно меняться местами, ходить по помещению, выходить и входить в него, когда им заблагорассудится, вести посторонние разговоры друг с другом и по телефону. Чтобы не упустить ничего важного выступать положено всем и, для экономии времени, одновременно. Все должно быть направлено на создание максимально оживленной, творческой, если хотите, боевой, что ли, обстановки. Хорошим средством для этого будет затеять проведение в одном месте одновременно двух и более совещаний, или в самый момент совещания - уборки помещения, а то и различной сложности и масштаба ремонтных работ, лучше капитальных.
Замечено, что эффективное решение проблемы напрямую зависит от идентификации ее причины, источника, которые в хорошо отрегулированном управленческо-производственном механизме могут крыться только в недобросовестном исполнении своих должностных обязанностей нерадивыми сотрудниками. Поэтому в ходе обсуждения все усилия необходимо направить на выявление виновных должностных лиц. Если с налета их не удастся обнаружить и ни кто не явится с повинной, то виновного следует назначить из числа отсутствующих, а потому не способных на защиту, сотрудников. Кроме необходимости подготовки приказа о наказании виновных, протокольным решением также вменяется им в обязанность в сжатые сроки принять меры к устранению проблемы, причем выбор мер остается за исполнителем.
Мозговой штурм, проведенный с размахом, в профессиональной управленческой терминологии носит уважительное название «штурмовщина».

В целях интенсификации процесса управления рекомендуется поставить проведение координационных совещаний на поток, максимально сократив перерывы между ними. С  тем, чтобы сберечь время сотрудников, и обеспечить более полную явку на следующее совещание, участников между совещаниями не следует отпускать дальше приемной.

среда, 20 июля 2016 г.

Регламентация

Порядок освобождает мысль. 
Рене Декарт

Медицинская общественность последние десятилетия бьет тревогу: "население больно!". Автор полностью разделяет этот тезис. Полагаем, что одними из самых серьезных расстройств, которыми страдает трудоспособная часть населения, являются разнообразные нарушения памяти. Это крайне пагубно сказывается на эффективности работы и требует дополнительных финансовых расходов и трудозатрат на документационное обеспечение деятельности в любой организации, коллектив которой заражен. Указанная проблема в полной мере распространяется и на документы, определяющие организационную структуру и распределение функций.
Не будем касаться учредительных документов, содержание и форма которых более-менее установлена действующим законодательством, тем паче, что зачастую они регламентируют интересующий нас предмет в очень общем виде, и их содержание не всегда зависит от позиции руководителя, как правило являющегося лишь их исполнителем. Рассмотрим локальные нормативные акты организации.
Напомним, что организационными документами, издание которых отнесено к компетенции руководителя являются положение о структуре управления, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, разнообразные регламенты, порядки, правила и политики, а также стандарты, инструкции и рекомендации.
По большому счету все перечисленные документы носят формальный характер и принимаются больше для галочки. Так бы и можно было к ним относиться, если бы не патологически слабая память сотрудников, которые по причине указанного дефекта постоянно блудят в коридорах системы управления, а от того нуждаются в постоянном руководящем воздействии.
Итак, положение о структуре управления. По идее именно этот документ и призван описать результат архитектурно-организационного творчества руководителя, раскрыть, так сказать, его художественный замысел, во всей масштабности и глубине. Отсюда широкое использование в тексте ярких оборотов, образных сравнений и аналогий, в совокупности формирующих возвышенно-торжественный, даже можно сказать, патетический стиль изложения. Однако, учитывая официальный характер документа, следует все же избегать откровенной экзальтации. Руководители научного слада мышления вполне могут включить в положение методологическое обоснование использованных архитектурных приемов, что только подчеркнет основательность подхода к его разработке. Разумеется, необходимо учитывать и утилитарное предназначение данного документа. Поэтому в нем необходимо для примера упомянуть несколько наиболее важных структурных подразделений, описать их в двух-трех словах, но сделать это нужно аккуратно, чтобы излишней детализацией не испортить общего впечатления. Лучше даже просто сделать отсылку к положениям о подразделениях, где любознательный читатель и найдет интересующую его информацию. При этом названия подразделений и их взаимосвязи не обязательно должны совпадать с реальными. Вкупе с чем незначительные отклонения от требований орфографии, синтаксиса и пунктуации ясно дадут понять читателю, что над документом работал не вульгарный скрупулезный ремесленник, а большой художник, не разменивающийся по мелочам.
Положения о структурных подразделениях уступают по своей значимости вышерассмотренному документу. Их главным содержанием является перечень целей, задач, функций, направлений и видов деятельности того или иного конкретного элемента структуры организации. Методологи не дают внятного ответа, как указанные понятия соотносятся между собой. Предлагаемые в словарях дефиниции столь не явны, что больше напоминают демагогические спекуляции. Поэтому, чтобы лишить злопыхателей оснований для придирок, а документу придать весомости и объема (в листах), в нем необходимо предусмотреть отдельные разделы для каждого из перечисленных дефиниендумов.
Эмпирически найден оптимальный подход к решению данной проблемы: экспертным путем, т.е. опросив пару случайных людей, кадровик составляет некий список из их высказываний о предмете деятельности подразделения. Сразу оговоримся, что из списка необходимо полностью исключить высказывания, содержащие ненормативную лексику. Список делится в примерном соотношении: десятая часть – цели, сюда относят наиболее короткие формулировки, затем две десятых – задачи, а оставшиеся высказывания поровну распределяются по функциям, направлениям и видам деятельности.
Повторы вполне допустимы, хотя все же абсолютно идентичные формулировки лучше разнести по разным разделам. А чтобы у читателя не замыливался глаз и чтобы избежать упреков в формализме часть высказываний лучше начинать с инфинитива – производить, формировать, часть - с отглагольного существительного (девербатива имени действия) – подготовка, выявление, закупка. Для придания документу большей естественности, живости, природности, не побоимся этого слова - человечности, при перечислении направлений деятельности в не лишенной некоторого шарма фразе «деятельность направлена на:», несмотря на бросающийся в глаза предлог, как бы вроде заменяющий собой обобщающее слово и требующий после себя винительного падежа, однородные члены, с которых начинаются перечисляемые направления, следует попеременно указывать то в винительном, а то в именительном падеже.
«Каждый воин должен знать свой маневр», - строго ответил как-то А.В. Суворов рядовому, который вторую неделю чистил отхожие места и слезно просил бросить его на передовую. И ведь прав он был, наш Александр Васильевич! Документально зафиксировано, что позднее эту мысль, правда несколько перефразировав, выразил известный театральный режиссер Евгений Александрович, обратившись к актерам, репетировавшим пьесу "Гамлет", со словами: "Каждый игрок должен знать свою роль на зубок". История знает массу примеров, когда не знавшие или забывшие свой маневр, свою роль сотрудники приводили к краху самые мощные организации.
Вот, неверно поняли свои должностные обязанности главный финансовый администратор «Энрон» Эндрю Фастоу, ее президент Кеннет Лей, или аудиторы из фирмы «Артур Андерсен», не говоря уж о сотрудниках администрации президента США и даже вице-президенте Р. Чейни, и долги корпорации скрылись в оффшорных компаниях на Каймановых островах. А когда истинное положение корпорации выяснилось, последовал крах энергетического гиганта.
Да что там корпорация! Не знали несчастные греки твердо свой маневр, жили и работали «кто в лес, кто по дрова», и - дефолт Греции не заставил себя ждать. Не прописали четких ролей для советских граждан в период перестройки, и - где теперь Нерушимый?
Таким образом, чтобы не подвергать свою без сомнения многообещающую карьеру неоправданным рискам, начинающий руководитель просто обязан заставить кадровиков сформулировать для всех сотрудников должностные обязанности.
Кадровики считают, что должностные обязанности (инструкции) непременно должны содержать квалификационные требования, собственно обязанности, ключевые показатели деятельности и ответственность. Что ж, им писать. Но есть моменты, на которые надо обратить внимание кадровиков. Начать с того, что более-менее существенные должности в вашей организации должны занимать только лучшие из лучших, конечно кроме тех, кто был принят по несколько ранее описанным принципам. Поэтому, в квалификационные требования следует включить не менее двух высших образований, причем дипломы международного уровня, стажировки на зарубежных базах, знание языков, один из которых обязательно английский (не ниже upper-intermediate), другой экзотический, допустим хайда - вдруг у тлинкитов филиал откроем, знание международного законодательства, 20 лет стажа на руководящих должностях в компаниях с численностью не менее 10000 человек и т.д. и т.п. Это должны быть универсальные требования, не зависимо принимаете вы на работу ведущего экономиста, или начальника отдела МТО, или главного механика на автобазу. Конечно, скорее всего, после нескольких лет поиска, уволив за профнепригодность пару кадровиков, вы придете к выводу о необходимости внести изменения в квалификационные требования, но шансом найти наилучшего специалиста грех не воспользоваться. Затем, разочаровавшись в людях, и чтобы не остаться совсем без кадров требования следует максимально упростить. Достаточно указать начальное владение школьными навыками. Опыт подсказывает, что и этот нехитрый барьер преодолеют далеко не все дипломированные и стажированные соискатели.
Собственно обязанности, чтобы ни чего не упустить, следует описывать максимально общими формулировками, которые, в конечном итоге, должны быть сведены к следующей «выполнять все перечисленные обязанности и другие указания руководства».
Ключевые показатели эффективности деятельности нужно формулировать, придерживаясь следующего принципа: каждый сотрудник – полноценный член трудового коллектива, неотъемлемая часть единого организма, команды, и, значит, жизненно заинтересован в достижении общих показателей. Так вот, что бы он не о них не забывал, чтобы ПОМНИЛ, и включить ему все эти показатели в KPI. Дословно. И меры посулить за их невыполнение, беспощадно, в соответствии с разделом "ответственность".
Ответственность же должна быть сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника возникло четкое ощущение ее неотвратимости и строгости. Как говорится, шаг влево, шаг вправо - ….увольнение. По волчьей статье ТК. Без суда и следствия. Практика подтверждает, гнет неизбежности рока лучше любых инструментов предупреждает нарушение сотрудниками трудовой дисциплины. Правда есть побочный эффект - насмерть убивает инициативу. Но это уже не существенно.
Многие, как представляется страдающие от управленческого зуда, руководители взяли моду подробно расписывать порядки исполнения отдельных рабочих процессов. Что тут скажешь. Чтобы не выбиваться из общего тренда пару одноименных документов можно и составить. Здесь есть два пути. Первый: надергать из действующих нормативных актов мало-мальски подходящие по смыслу положения и в произвольном порядке, можно по алфавиту, составить из них некий перечень. И документ есть, и, главное, - не противоречит законодательству!
В том неприятном случае, если данный рабочий процесс нормативно вообще не урегулирован, следует выбрать второй путь, более сложный, но отчасти знакомый. Эксперты, т.е. первые попавшиеся под руку, как представляют, так и описывают процесс. Использование специальной терминологии при этом не допустимо, поскольку сильно усложнит восприятие документа, прежде всего самим руководителем. Поэтому, если в состав экспертов затесался кто-то компетентный, его немедленно нужно исключить. При окончательной редакции порядка следует придерживаться одного из базовых правил управления, смысл которого состоит в том, что сотрудники в силу их невежества, нерасторопности, неуклюжести и безответственности - только помеха в любом производственном процессе, особенно так разумно организованном руководителем, как на вашем предприятии. Откуда следует, что в порядке нельзя упоминать конкретных должностей, да и структурных подразделений. Можно вскользь только отдельные производственные участки. Входящая документация и исходные материалы согласно порядку должны самостоятельно преобразовываться в промежуточный, а затем и окончательный результат, таинственным образом мигрируя по предприятию. Поэтому в порядке широко используются следующие выражения: документ подготавливается (т.е. подготавливает сам себя), утверждается, направляется, товар принимается, передается и выдается и т.д. Как видно, при данном подходе уточнение сроков выполнения предусмотренных порядком отдельных операций лишено всякого основания. Нет также и смысла описывать действия в их логической последовательности, которой, скорее всего, и вовсе не существует.
Регламент представляет собой более четко структурированный документ, что особенно верно в отношении утверждаемых органами исполнительной власти административных регламентов предоставления государственных или муниципальных услуг. Данный документ требует определения этапов деятельности, описания административных процедур, указания ответственных должностных лиц, конкретных результатов. Но и здесь не стоит усложнять. Этапы выбираются произвольно, а административные процедуры по схеме: приняли документы, рассмотрели, приняли решение. Не получается увязать окончание одного этапа (процедуры) с началом другого? И не нужно этого делать. Помните: процессы в природе дискретны, т.е., вопреки расхожему заблуждению методологов-регламентологов, рабочий процесс не является ни непрерывным, ни, тем более, линейным.
Названия этапам и процедурам лучше давать отвлеченные, чтобы их было трудно соотнести с деятельностью конкретных подразделений и должностных лиц. Сроки в административных регламентах можно указывать любые, поскольку человечество еще не придумало действенного способа их контролировать. Должности исполнителей этапов или процедур следует формулировать в самом общем виде, чтобы любого можно было бросить на прорыв.
Совершенно бесполезным является требование отобразить регламент графически. Но, человеку художественно одаренному данное требование предоставляет отличную возможность поупражняться в своих талантах. Знание каких-то там графических нотаций, типа DFD, WFD, ERD, IDEF0 (1,3), eEPC, BPMN, и просто блок-схем, только ограничит творческие рамки. Зато результат вне всяких сомнений украсит любой регламент, и даже, не исключено, составит конкуренцию известнейшим работам Кандинского, Малевича и их последователей.
Доведенное до абсурда упорядочивание деятельности лежит в основе процессного подхода к управлению. Адепты этого подхода с маниакальным упорством непременно станут навязывать начинающему руководителю мысль о проведении сначала автоматизации, а затем и реинжиниринга управленческих процессов. Подвергая сомнению эффективность классических организационных структур, они закладывают мину под само существование менеджмента как профессии. В их идеологии нет места руководителям как классу. Ее триумф означает, что деление людей на начальников и подчиненных уйдет в небытие, канет в лета. Разрушится краеугольный камень, на котором держится цивилизация. Миром будет управлять монструозная программа класса OrgWare, обслуживаемая шайкой жрецов-программистов. Процессный подход - это заговор против человечества новых каменщиков!... Короче, воздержитесь.
Под тем смехотворным предлогом, что, мол, должностные обязанности, порядки и регламенты не в полной мере описывают конкретные производственные операции, из-за чего сотрудники как дети малые слепо тычутся в оборудование и ресурсы, эффективно производя разве что суету, а вовсе не добавленную стоимость, некоторые не в меру сентиментальные руководители плодят всевозможные инструкции и рекомендации.
По большей части инструкции и рекомендации являются чистой воды графоманскими произведениями. Они отличаются избытком слов, многократными повторами и возвратами к ранее сказанному. Одно да потому. По мнению разработчиков только так можно броуновское движение сотрудников по офису направить на созидательный труд.
Как представляется, более обоснована альтернативная позиция, согласно которой любая работа - процесс творческий, и укладывать действия специалиста в прокрустово ложе  инструкций - контрпродуктивно. Рекомендуем придерживаться именно этой точки зрения. Более того, если уж придется какие-либо инструкции готовить, в целях стимуляции творческого процесса сотрудников следует избегать в них конкретики, пункты расположить в зашифрованном порядке, а ключ от шифра дать в каком-либо другом, как бы совершенно не связанным с предметом инструктирования, документе. Вполне уместным будет кое-какие существенные моменты  в инструкции нарочно упустить, но включить в нее либо заведомо невыполнимые положения, либо положения, предполагающие несколько противоположных толкований, либо те, выполнив которые можно получить непредсказуемый результат. Одни и те же ключевые понятия следует выражать по ходу изложения разными, по возможности максимально далекими по значению, словами, в то же время разные понятия лучше называть одинаково, например - местоимениями. Логика действий должна быть максимально скрыта. Прекрасным дополнением к инструкции станут наборы схем, или радикально отличающихся по смыслу от самой инструкции, или полностью лишенных такового.
Составленные по указанным правилам инструкции и рекомендации безусловно найдут широкий живой отклик у сотрудников и лишат производственный процесс рутинности, что, в свою очередь, будет отличным профилактическим средством против стагнации на предприятии.
Людям ограниченным, неспособным целиком охватить содержащиеся в разрозненных документах, но относящиеся к отдельным видам деятельности организации различные правила и требования, пришла как-то в голову шальная мысль собрать их все воедино. Составить своего рода кодексы. В целом ряде случаев, когда оказалось, что систематизировать надо значительное число разнообразных и постоянно меняющихся норм, такие кодифицированные документы приобрели значительную абстрактность и утратили связь с реальностью. Не случайно, видимо, и назвали их - политики.
В организациях и на предприятиях, это как правило довольно приземленные документы - учетная, кадровая, закупочная политики, политики в области охраны труда, по качеству и др. Выражаясь экономически - микрополитики. На государственном и международном уровне - соответственно макрополитики.
Микрополитики готовятся методом локализации произвольно скомпилированных положений из действующих нормативных документов.
Разработка макрополитики, учитывая отраженный в названии характер и претензии на глубокие обобщения, требует серьезного образования. Политического. Т.е., по сути, ни какого. Наоборот, шоры высшего образования резко сужают кругозор и не позволяют мыслить масштабно. А вот что очень бы не помешало, так это способность неудержимо мчаться на крыльях фантазий. Переполненные пафосом, своего апогея политики достигают в форме доктрин. У них полностью исчезает какая бы то ни была практическая ценность. А их содержание начинает представлять интерес уже не столько для политологов, сколько для психиатров.

понедельник, 18 июля 2016 г.

Расстановка кадров

Кадры решают все!
И.В. Сталин
При наличии организационной структуры и штатного расписания нет ничего проще, чем распределить работников (как выражаются в рекрутинге -  наличествующую и потенциальную кадровую массу) по должностям. При этом на самих рекрутеров, особенно внешних, сторонних, т.е. очень далеких от интересов руководителя и вверенной ему организации, равно как и на слепой случай полагаться не следует. Поступить нужно предельно аккуратно, вдумчиво и рационально.
 Для начала - выгнать всю старую гвардию. Решительно. Совсем. Ни высокие компетентность и профессионализм, ни еще более высокие личные (человеческие) качества бывших заместителей предыдущего руководителя не перевесят того факта, что они - часть старого мира, пережиток, атавизм, и им не место в мире новом, свободном и совершенном. Если и шевельнется червячок гуманности, его надо задавить мыслью, что старые заместители (хотя по возрасту они вполне могут быть и молодыми) как вид априори косны, ленивы и склонны к интригам. Кроме того, они еще и трусливые предатели - бывшего руководителя подставили, не уберегли, а после его ухода не нашли в себе мужества сделать харакири.
В случае, если кого-то из заместителей не удается убрать сразу, кавалеристским наскоком, то это можно сделать позже, используя тактику поедания, или выживания, или выдавливания (в разных научных источниках именуется по-разному).
Новую команду должны составить люди совершенно иной формации - энергичные, боевые, умные, а, главное, верные. Где их взять? Да, конечно же, рядом с собой. Непреложной научной истиной, несомненно полностью согласующейся с основными постулатами теории вероятностей и биологическими законами распределения популяционных признаков, является, что лучшие люди на свете это исключительно те, кто нас близко окружает, ...если только мы не знаем о них ничего дурного. Поэтому на должности заместителей следует назначить своих родственников, знакомых, бывших сослуживцев, собутыльников, партнеров по игре в теннис, футбол, преферанс, соседей по дому, даче и гаражу. Обязательно нужно проследить, что бы они были за это по гроб жизни благодарны.
На должности второго эшелона, или менеджеров среднего звена, кадры следует принимать исключительно из деловых соображений. Главные отличительные признаки эффективного сотрудника сформулировал известный исторический государственный деятель, в чьей прозорливости, мудрости и управленческих талантах не приходится сомневаться, - Петр Первый. «Подчиненный должен иметь вид лихой и придурковатый», - как-то спьяну припечатал он Меньшикова, перещеголявшего его при дамах в разумении высоких материй. После чего повелел издать соответствующий указ. А то, что каждый, кто заглянет в организацию, свято блюдущую оный, почувствует себя на экскурсии в остром подростковом отделении психиатрической больницы, пусть руководителя не беспокоит – зато работа спорится!
Редкие оставшиеся вакантные должности следует занимать по протекции каких-либо нужных для возможной карьеры людей, при этом их образование, квалификация, опыт работы существенного значения не имеют. Жизнь доказала, что приобретенные или укрепленные таким образом руководителем связи в сложных ситуациях оказываются более полезны. И здесь совершенно не лишне напомнить начинающему руководителю, что с его стороны будет серьёзным упущением брать на работу кадры с более высоким, чем у него, руководителя, самого уровнем интеллекта. Известно, что высокий интеллект это часто второй сапог в паре с высокими амбициями. Кроме того, сильно умный подчиненный одним только своим видом просто дискредитирует руководителя.
Вопрос рекрутирования на должности рядовых специалистов, учитывая, что костяк суперпрофессиональной команды уже набран, в значительной степени утрачивает актуальность. Поэтому на низшие должности допустимо принимать уже всякого без разбора.
Окончательными штрихами следует задать систему подчинения внутри организации. Она должна быть стройной, логичной и непротиворечивой. Часть сотрудников, формально числящихся в одних подразделениях, следует придать в оперативное подчинение руководителям или даже специалистам других подразделений. Некоторых, в целях повышения эффективности работы, надо напрямую подчинить начальникам непосредственных руководителей, с делегированием им ряда управленческих функций этих начальников. Руководителей разного уровня на равных включать в постоянно действующие всевозможные комиссии, председателями которых назначить нижестоящих руководителей или специалистов. Этим комиссиям дать более широкие полномочия, чем у линейных подразделений. Собственным советникам и помощникам разрешить вмешиваться во все производственные вопросы. А самому первому лицу, для более оперативного решения повседневных задач, просто необходимо периодически давать прямые поручения каждому первому встречному-поперечному сотруднику.
Бессмысленным полагаем при назначении сотрудника на исполнение той или иной функции или предусмотренного планом мероприятия учитывать его суммарные трудозатраты. С одной стороны, поскольку "в каждый переполненный троллейбус всегда может поместиться еще один пассажир", значит, предельно загруженному работнику всегда можно поручить еще какое-нибудь дело. С другой, а кто отменил ненормированный рабочий день?


Использование столь разумного подхода безусловно позволит руководителю снискать уважение сотрудников и внешних наблюдателей из числа учредителей, клиентов и общественности, что станет дополнительным приятным бонусом, помимо, естественно, общего повышения производительности труда. 

воскресенье, 17 июля 2016 г.

Построение организационной структуры

"Организационные структуры становятся недолговечными и неустойчивыми. Раньше они менялись в течение нескольких поколений. Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как все начинается снова." - Друкер Питер.
Построение стандартной линейно-функциональной организационной структуры осуществляется руководителем по классической схеме «Ab ovo», т.е. от себя. Дурным тоном в руководящих кругах считается, если начальник что-то делает сам. Всю работу должны выполнять заместители, чтобы развязать первому лицу руки для строительства собственной карьеры. Поэтому сначала, исходя из указанных в уставе или положении об организации видов деятельности или функций, нужно сформировать штат заместителей. Соблюдение принципа максимизации их количества с одной стороны создаст условия для здоровой конкуренции между ними за ресурсы и благосклонность руководителя, с другой, снизит риск, что кто-то из них вдруг, возомнив себя тем единственным, на ком все держится, под надуманным предлогом, что начальника, дескать, уже месяц ни кто не видел на работе, задумает вас подсидеть.
Клинически доказано, что не обеспеченный в достаточном объеме конкретной работой заместитель от переизбытка свободного времени начинает страдать склонностью к плетению интриг. В целях профилактики данного расстройства каждому заместителю следует придать структурное подразделение, а то и несколько.
Завершает построение структуры данного вида распределение штатных единиц между структурными подразделениями, равномерность которого предупредит любые обвинения руководителя в фаворитизме.
Независимые социологические исследования установили, что собранные в одном месте заместители реализуют те же поведенческие паттерны, что бихевиористски ориентированные биологи обнаружили, изучая этологию группы крыс в замкнутом пространстве, – они начинают между собой конфликтовать, причем вовлекая в эти конфликты подчиненные им структуры. Логичным средством коррекции является их разобщение. И не только по разным углам административного здания, но и вообще по разным адресам, а особо конфликтных даже по разным регионам. Сформированная таким образом децентрализованная, дивизиональная структура кроме снижения уровня конфликтности решает еще две проблемы - заместители перестают мозолить глаза и беспрестанно отвлекать по мелочам, а вверенные им подразделения становятся ближе к клиентам, ресурсам и необходимой инфраструктуре.
Вместе с тем, со временем, предоставленные сами себе заместители утрачивают чувство причастности к организации, ответственности, служебного долга, но приобретают чувство высокой личной значимости и неконтролируемую инициативность. Все больше они стараются вести вверенные им подразделения своим, идущим в разрез всем остальным, путем. В организации начинается, как говорится, раздрай. А у руководителя появляется, так сказать, геморрой. Средство от него известно. Заблудшую паству собрать поможет специально обученная свора. Поэтому руководителю сразу следует перейти к штабной структуре организации, создав еще одно подразделение, своего рода аппарат или штаб, которому делегировать, естественно оставив последнее слово за собой, управленческие функции, и поручить не допустить на корабле бардака.
На этом можно бы и расслабиться. Но жизнь каждую минуту ставит все новые задачи. А на каждую подразделений не насоздаешь. Отчаявшись, некоторые руководители решают все расформировать, всех разогнать, а из получившейся аморфной кадровой массы под каждую новую конкретную проблему создавать очередную специальную группу (комиссию). Реализованный в полном объеме этот подход приведет к созданию проектной структуры организации, частично – к матричной. Однако те руководители, кто поопытней, помудрей и поленивей поступают иначе. Встающие проблемы поручают заместителям по направлениям и подчиненным им подразделениям. Либо в случайном порядке, либо как-то по очереди. Особо талантливые руководители на такие случаи создают спецподразделение «по общим вопросам», «по каким-то там проектам».
В связи с тем, что организация, как и, вероятно, любая природная и социальная система, является фракталом, структурные подразделения, будучи подобными целой структуре, имеют крайне неприятную особенность неограниченно дифференцироваться. Начинающий руководитель и глазом не успевает моргнуть, как какой-нибудь начальник отдела уже требует себе заместителя, а он фактически уже и имеется из числа особо пронырливых сотрудников, а внутри отдела уже стихийно образованы сначала неформальные группы, а затем и подотделы. Глядь, а сам-то отдел – уже управление!, а то и департамент! А за каждым заместителем руководителя уже тянется хвост из адъютантов, порученцев и денщиков!
Препятствовать этому процессу чрезвычайно сложно. Искусственно сдерживаемое напряжение может накопиться и – вот и фазовый переход незаметно подкрался! А что за ним? Неконтролируемое экспоненциальное деление? Распад? С другой стороны, у наивного начинающего руководителя может появиться искушение поддаться этому процессу, пустить его на самотек. Вдруг, да таким чудесным образом, малюсенькая его организация да превратится в гигантскую транснациональную корпорацию? «O sancta simplicitas!», - сказали бы на это древние.
Впрочем, положение на самом верху многоуровневой иерархической структуры значительно повышает статус руководителя в глазах окружающих и тешит самолюбие. Поэтому можно попытаться установить максимально возможную глубину организационного ветвления. И даже неплохо, если при этом на десяток линейных менеджеров придется всего один специалист. Найти хорошего специалиста в наше время - наитруднейшая задача. А всевозможных менеджеров – пруд пруди.
Пришло время составить штатное расписание - выкроить, исходя из имеющегося фонда оплаты труда, как можно больше штатных единиц различного достоинства, и, как плотью, облепить ими организационный скелет, т.е. распределить их по структурным подразделениям. Наука пока не дает здесь однозначных рекомендаций. 
Поэтому наиболее предпочтительный вариант - положиться на присущие руководителю житейскую наблюдательность и чувство гармонии, которые, несомненно, подскажут, что из очень крупных фигур довольно трудно сделать что-то элегантное, а с очень мелкими много мороки. Из чего вывод - баланс должен быть в пользу штатных единиц средней величины. Немного крупных, для наиболее объемных мест, и немного мелких, для заполнения внутренних пустот между основными элементами и маскировки незначительных поверхностных дефектов.
Замечено, что организационная структура, не закрепленная документально, имеет свойство самопроизвольно расползаться. Поэтому ее необходимо закрепить каким-нибудь положением. Но, конечно, не намертво. Хороший руководитель, перефразируя господина Л., президента республики Б., регулярно должен «ператрахивать» свою организацию. Чтобы не застаивалась. И чтобы «полнее соответствовала современным вызовам». А кроме этого, любой, не лишенный вкуса руководитель, со временем стремится улучшить архитектурный облик построенного им организационного здания.
Созданная по описанным правилам организация, имея строгие симметричные формы и четкие линейные вертикальные связи, отвечает всем признакам классической постройки. Привнесем немного пафоса, что достигается добавлением иерархических уровней без увеличения штатов и приданием каждому начальнику по заместителю, секретарю и помощнику, и это уже ампир. Включение в штат пресс-секретарей, специалистов по связям с общественностью, по корпоративному имиджу, отказ от линейных отношений в пользу проектных, придаст организации барочности. Переименуем должности в PR- и HR-менеджеров, имиджмейкеров, бренд-менеджеров и т.д., создадим из них отдельные, подчиненные первому лицу подразделения, используем проектные принципы работы и получим ультрабарокко. Готические черты классическая организация приобретет путём максимально возможного увеличения иерархического членения (при уменьшении штатной численности) и выделения в штате специальных, подчиненных только руководителю, секретных сотрудников или даже подразделений с функциями обеспечения собственной безопасности, антикоррупции. Раздуем в классической организации штаты с увеличением доли высших и главных должностей и получим ар-деко. Устраним равномерность иерархической структуризации по отдельным направлениям, сохранив при этом равномерность распределения штатов, и вот вам ар-нуво, он же модерн.
Конструктивизм и деконструктивизм, хай-тек и био-тек, модернизм и постмодернизм и т.д. - эти стили также легко приобретет любая организация, если только руки у руководителя растут из нужного места и их еще и развязать. Появление некоторой вторичной функциональной недостаточности, безусловно, будет многократно компенсировано превращением лягушки в принцессу. Красота, как говорится, требует...
Конечно, следует иметь в виду, что при всех архитектурных экзерсисах нужно стараться соблюдать принципы золотого сечения, т.е. пропорции, которой, углядев ее в постройках некоего Фидия, маниакально придерживался еще Евклид при распределении по соседям общественной земли.
Неприязнь ли античных греков к окончившему свои дни в тюрьме Фидию или их недовольство  результатами деления земельных участков, когда на каждую единицу достававшейся им площади себе Евклид нарезал 1,62 единицы, сыграли решающую роль, но с тех пор повелось деление какой-либо величины в отношении 68% и 32% назвать брезгливо «фи» и обозначать соответствующей греческой буквой. Факт, надо признать, печальный, поскольку, как впоследствии выяснилось, данный коэффициент широко представлен в живых системах и предметах искусства. С легкой руки Ома эта пропорция вошла в обиход как «золотое сечение», да и число F стали называть также золотым.
Поверьте, знатоки и любители организационно-архитектурных стилей обязательно по достоинству оценят такую, несомненно выдающуюся на фоне иных жалких посредственностей, построенную по принципам золотого сечения организацию. Начинающий руководитель ещё будет гордиться ею. ...Ну, или как получится.