Поиск по этому блогу

Аннотация пособия для начинающих руководителей

В Пособии для начинающих руководителей, не претендующем впрочем на всеохватность и универсальность, в гипертрофированной, утрированной форме автор попытался отразить широко встречающиеся в повседневном менеджменте штампы и ошибки, а также обосновать парадоксальные управленческие решения, которые формируют современную, подчас сюрреалистическую, управленческую реальность.

Обратите внимание

Руководи как люди. Пособие для начинающих руководителей. Введение

При подготовке данного пособия автор исходил из того, что члены общества, принадлежащие к когорте менеджеров, руководствуются в своей пр...

четверг, 14 июля 2016 г.

Планирование

"Планы — ничто, планирование — все." - приписывается Хельмуту фон Мольтке.
"Ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану." - Ралф Уолдо Эмерсон. 
Можно ли вообще отказаться от планирования и поберечь силы? Конечно. В идеале. Международная напряженность, обстановка крайне не стабильная, условия постоянно непредсказуемо меняются, как следствие - прогнозировать невозможно, а значит, планы - в печку, работаем от ситуации. Но не стоит обольщаться. Это недостижимое упрощение. Планировать все-таки приходится.
Бытует представление, что планирование - довольно сложная управленческая задача. Автор же не без оснований полагает, что при правильном подходе это далеко не так.
Лучшие практики в данном отношении основаны с одной стороны на уже принятом нами допущении, что управление - есть цикл, который, как известно, замыкается сам на себя, с другой - на рьяно отстаиваемом методологами от менеджмента постулате, что все управленческие функции - непрерывны и постоянны. Следствием принятия данного допущения и постулата является то, что и отдельные элементы цикла, в том числе и планирование, сами являются непрерывно текущими замкнутыми сами на себя процессами. А раз так, то ранее существовавший, казалось бы давно устаревший план, актуализируясь простой подстановкой новых дат, легко становится основой для современного перспективного плана.
К сожалению, иногда планирование приходится осуществлять с нуля.

Итак, если припекло, и план все-таки нужен, то он должен быть как можно более лаконичен. Известно ведь, что краткость - сестра таланта. Лаконично изложенный план экономит бумагу и радует глаз.
Учитывая, что план - это определенного рода обязательство, и за его невыполнение возможно придется отвечать перед учредителями, вышестоящими руководителями, или общественностью, то формулировки в плане рекомендуется использовать максимально обтекающие, неопределенные, типа “планируется вероятное достижение определенных успехов в ряде частных вопросов выработки общих подходов для решения некоторых временами актуальных проблем, эпизодически имеющих местное значение... ”. Исходя из указанного соображения, план должен быть настолько оторван от основных целей и задач организации или предприятия, что бы его невыполнение ни как не сказалось на результатах работы в целом.
Вредным излишеством является включение в план числовых индикаторов его выполнения. А уж если их наличие все же требуется настырным учредителем или вышестоящим начальством, или каким-либо заплесневелым от времени нормативным актом, то, включая индикаторы, не нужно указывать единицы измерения, например “увеличить качество работы с клиентами на 30”, или следует указывать диапазон значений, лучше бы мало связанных между собой, по схеме “копать яму от забора до обеда”: “провести работы по благоустройству территории от перекрестка улиц К. Маркса и Ф. Энгельса до 1 октября” “подготовить проектно-сметную документацию на строительство объекта недвижимости от 30 сентября до 170 млн. руб.”, “организовать проведение общего собрания акционеров от 15 августа до 12.00”, “поставить товар на сумму от 750 тыс. руб. до 2 вагонов”, “закупить дизтопливо в объеме от 8 тонн до 170%” и т.д. При этом совсем не обязательно, что бы индикаторы прямо соответствовали смыслу мероприятия: “подготовить проекты приказов на 123 листах”. Хорошим тоном также может считаться замена в индикаторах абсолютных значений относительными и наоборот: “получить 140% молока”, “повысить коэффициент собираемости взносов до 100 тыс. руб.”
Общеизвестно, что плановые показатели деятельности любой организации или предприятия представляют собой функцию от прогнозных значений влияющих параметров, или, иными словами, факторов-предикторов. Функция должна бы иметь математическое выражение. Но на практике, в подавляющем большинстве случаев, плановые значения выводятся из прогнозных методом, так сказать, художественного переноса, приобретая, как следствие, некоторую метафоричность и даже, возможно, особую эстетику, не уступающую холодной красоте математического символизма.
Конечно, в плане не должно быть много мероприятий, лучше одно, но уж ни как не больше 9, поскольку психологи утверждают, что не более 7±2 объектов может находиться в поле внимания человека одновременно. И нет ни какой рациональной причины добиваться логической связи ни между отдельными мероприятиями, ни между ними всеми и предметом планирования.
Кажущуюся кому-то абстрактность плановых мероприятий легко устранить, добавив к мероприятию сноску “(по отдельному плану)”. Каковым отдельным планом якобы и конкретизируется выполнение мероприятия. Если вопросы все же останутся, то придется выполнить, что называется, структурную декомпозицию работ, т.е. разбить мероприятие на составные части. При этом, что бы продемонстрировать разносторонность подходов, рекомендуется одновременно использовать все возможные принципы такого разбиения: и по этапности, и по времени, и по месту, и по механизму осуществления и т.п. И не имеет значения некоторая неполнота и непоследовательность декомпозиции, или включение нерелевантных элементов. Опыт свидетельствует, что строгая иерархическая организация, архитектоника мероприятий только затрудняет восприятие и выполнение плана.
Например:
                                          1.                       Осуществить строительство объекта недвижимости.
                                                            1.1.                      Заключить контракт на подключение к сетям водоснабжения и водоотведения.
                                                            1.2.                      Подготовить проектно-сметную документацию на строительство.
                                                            1.3.                      Получить разрешение Ростехнадзора на допуск в эксплуатацию энергоустановки с приложением актов осмотра электроустановок.
                                                            1.4.                      Провести инженерные изыскания.
                                                            1.5.                      Начать монтаж лифтового оборудования.
                                                            1.6.                      Оплатить счета по договору авторского надзора.
                                                            1.7.                      Принять скрытые работы по обустройству фундамента.
                                                            1.8.                      Передать земельный участок под строительство строительной организации.
                                                            1.9.                      Завершить облицовку плиткой стен санузла 2 этажа.
 И достаточно.
Под давлением со стороны иногда приходится указывать сроки выполнения запланированных мероприятий. Из практических соображений это удобнее делать в таком формате: для краткосрочных планов - “в течение года (месяца, квартала, полугодия)”, для среднесрочных - “весь период”, для долгосрочных - “не ранее ___(указать текущую дату)”. В качестве исполнителя лучше выбрать рядового сотрудника, наименее всех относящегося к предмету планирования, которому и предстоит потом за все ответить. Опытные руководители назначают ушедших в декретный отпуск или уже уволенных сотрудников. А наиболее выдающиеся - вообще посторонних лиц. Можно также в графе исполнитель по всем мероприятиям указать “ответственное должностное лицо”. Это будет безошибочный вариант.
Развитие современных информационных технологий вывело планирование на новый уровень. Сейчас уже не модно планировать “карандашом на бумажке”. Широко применяется большое количество программных продуктов, позволяющих, как полагают их яйцеголовые разработчики, упростить процесс планирования и повысить его эффективность. Эту, прямо скажем, наивную позицию, зачастую разделяют продвинутые учредители и вышестоящие руководители.
Одной из основных программ является MS Project. Кто-то прочитает название как “прожект”, и, возможно, будет не так уж далек от истины в отношении многих созданных с его помощью проектов.
По сути, сложность использования программ данного класса не велика. Перечень мероприятий формируется по ранее описанному алгоритму. Однако мероприятиям (задачам) надо задать длительности, которые берутся вовсе не “с потолка”, как кое-кто подумает, а являются продуктом творческого озарения. Кроме того, необходимо установить зависимости между задачами. Выбор зависимостей из предустановленного набора осуществляется опытным руководителем проекта интрапсихически и, несомненно, как представляется, стохастическими методами.
Календарное планирование, таким образом, завершается и его результат предстает перед начинающим руководителем в виде достойных быть выставленными в галереях современной абстрактной живописи неких причудливых переплетений радужно окрашенных различных геометрических элементов. Только достаточно искушенный профессионал разглядит в этих шедеврах план-график, диаграмму Ганта или сетевой график.
У некоторых патологических пессимистов могут возникнуть навязчивые сомнения в своевременном выполнении подготовленного вами плана. Их легко узнать по к месту и не к месту склоняемому слову “риск”, широкому присутствию в речи его производных и расширенным от страха зрачкам. Эти паникеры будут настаивать на поиске резервов времени для минимизации вероятности задержки. Рекомендуется не идти у них на поводу, решительно отметя все сомнения и поставив жирную точку в вопросе возможного срыва сроков широко применяемым в научных дискуссиях бесспорным аргументом «Мамой клянусь!»,… или его вариациями.
Высоколобые интеллектуалы, впрочем, предлагают использовать для решения этой проблемы метод кратчайшего (критического) пути.
Возможно, следующим этапом потребуется назначить плановым задачам (работам, мероприятиям) ресурсы. Но, не будем забегать вперед, - этот вопрос в большей степени относится к следующей управленческой функции - организации, и будет рассмотрен несколько ниже.
Итак, план есть. Но, как водится, предприятие, организация, нуждается во множестве планов. На все случаи жизни. Планов по основной деятельности, финансовых, кассовых, инвестиционных, материально-технического обеспечения, развития кадрового потенциала и т.д. и т.п. Планов на завтра и послезавтра – оперативных, планов на год – краткосрочных, на 2-3 года вперед – среднесрочных, и планов на далекую, далекую перспективу – долгосрочных, стратегических, или, другими словами, планов «бесконечность плюс» (∞+). Придется подготовить и их. Благо, руку уже набили. Самое последнее, о чем начинающий руководитель должен в этой связи задумываться, так о том, что бы все это «планов громадье» хоть как-то взаимоувязать. Тому есть два существенных основания. Первое – опыт поколений руководителей однозначно доказывает, что план, будучи утвержден, аки птенец, покинувший родительское гнездо, начинает жить собственной, независимой жизнью. Его надо отпустить в голубое небо и, смахнув скупую руководительскую слезу, забыть про него. Второе – если уж так случилось, что кто-то непрерывно вам эти планы поминает, - имейте в виду незыблемую истину «план – не догма», откуда следует, что в планы, в зависимости от развития событий, придется постоянно вносить изменения, которые все со временем и увяжут, или настолько все исказят, что всякие увязки потеряют смысл. К искусству вносить изменения в документы обратимся несколько позднее. А сейчас рассмотрим некоторые распространенные виды планов.
Бизнес-план. Специфический документ, потребность в котором актуализируется всякий раз, когда не хватает денег. Отсюда можно было бы сделать вполне закономерный логический вывод – бизнес-планы пишут люди «без гроша в кармане», т.е. неудачники и мошенники. Но не будем столь категоричны в оценках. Особенно учитывая, что разница между бизнесменом и теми, кого только что назвали, местами и временами далеко не столь очевидна.

У бизнес-плана вполне конкретное бизнес-предназначение – привлечь инвестора ушастого. Этот признак роднит бизнес-план с другим, более масштабным, продуктом управленческой мысли – инвестиционным проектом.
Конечно, бизнес-план, а особенно – инвестиционный проект, имеют некоторые правила оформления. Но ими допустимо пренебречь, поскольку форма не должна отвлекать от содержания, суть которого сводится к формуле: как за сущие «это почти ничего не будет вам стоить» озолотиться как Крез (Крез Алиаттович Мермнадов, руководитель Лидии, 595—546 до н.э.). Именно эту нехитрую мысль и необходимо донести до потенциального инвестора (банки, хедж-фонды, венчурные фонды, государственные и международные инвестиционные компании и фонды и, конечно же, многострадальные частные инвесторы, т.е. просто состоятельные и не очень граждане, в простонародье называемые лохами). 
При написании бизнес-плана приветствуется использование широкого арсенала изобразительных средств, способных создать у инвестора впечатление текущих к нему прямо в руки баснословных барышей. Дополнительную убеждающую силу бизнес-план приобретает включением в него там и сям разнообразных числовых данных (денежных, натуральных), цитат известных людей, ссылок на разнообразную официальную и не совсем отчетность. Красочно оформленные таблицы, диаграммы и графики придадут бизнес-плану нарядности. Забегая вперед, необходимо отметить, что в указанном деле значительную, а, подчас, и решающую роль играет личность руководителя. Так, воздействие на простодушного человека некоторых гениев от бизнес-планирования сопоставимо по своей интенсивности с эффектом от употребления ряда «расширяющих сознание» химических препаратов.
В континууме планов стратегическое планирование занимает крайнее правое положение, противоположное оперативному планированию.
Стратегический план формируется в виде разнообразных концепций, доктрин, программ, да и просто - стратегий. По своей природе стратегический план наиболее всего оторван от текущей действительности, устремлен в далекое будущее, границы которого теряются во времени. Ему в полном объеме присуще главное физическое свойство горизонта - он недостижим. А потому стратегическое планирование по существу представляет собой безответственный полет фантазии, более или менее ограниченный некой общей темой, и способностями планирующего, которого в данном контексте следовало бы называть парящим, витающим в облаках. Стратегический план пишут в свободном, желательно высокохудожественном стиле. Количественные индикаторы в нем совершенно необязательны и даже излишни. Будущее описывается сочными красками качественных характеристик, выраженными определениями и наречиями. Объекты будущего наносятся на холст плана жирными мазками общих фраз.
Один из наиболее ярких примеров стратегического планирования под кодовым названием "Нью-Васюки" представлен в романе И. Ильфа и Е. Петрова "Двенадцать стульев".
Не стоит сильно огорчаться, если недоброжелатели и завистники назовут результат такого стратегического планирования утопией. По крайней мере, не бредом.

Освоив вышеперечисленные приемы, начинающий руководитель с легкостью может овладеть и программно-целевым методом планирования и даже заняться модным в настоящее время роадмэпингом, т е. разработкой технологических дорожных карт. Последнее, впрочем, потребует развитого пространственного мышления, знания социально-экономической топографии и умения ориентироваться на пересеченной местности современных проблем.

Комментариев нет:

Отправить комментарий