Поиск по этому блогу

Аннотация пособия для начинающих руководителей

В Пособии для начинающих руководителей, не претендующем впрочем на всеохватность и универсальность, в гипертрофированной, утрированной форме автор попытался отразить широко встречающиеся в повседневном менеджменте штампы и ошибки, а также обосновать парадоксальные управленческие решения, которые формируют современную, подчас сюрреалистическую, управленческую реальность.

Обратите внимание

Руководи как люди. Пособие для начинающих руководителей. Введение

При подготовке данного пособия автор исходил из того, что члены общества, принадлежащие к когорте менеджеров, руководствуются в своей пр...

среда, 20 июля 2016 г.

Регламентация

Медицинская общественность последние десятилетия бьет тревогу: "население больно!". Автор полностью разделяет этот тезис. Полагаем, что одними из самых серьезных расстройств, которыми страдает трудоспособная часть населения, являются разнообразные нарушения памяти. Это крайне пагубно сказывается на эффективности работы и требует дополнительных финансовых расходов и трудозатрат на документационное обеспечение деятельности в любой организации, коллектив которой заражен. Указанная проблема в полной мере распространяется и на документы, определяющие организационную структуру и распределение функций.
Не будем касаться учредительных документов, содержание и форма которых более-менее установлена действующим законодательством, тем паче, что зачастую они регламентируют интересующий нас предмет в очень общем виде, и их содержание не всегда зависит от позиции руководителя, как правило являющегося лишь их исполнителем. Рассмотрим локальные нормативные акты организации.
Напомним, что организационными документами, издание которых отнесено к компетенции руководителя являются положение о структуре управления, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, разнообразные регламенты, порядки, правила и политики, а также стандарты, инструкции и рекомендации.
По большому счету все перечисленные документы носят формальный характер и принимаются больше для галочки. Так бы и можно было к ним относиться, если бы не патологически слабая память сотрудников, которые по причине указанного дефекта постоянно блудят в коридорах системы управления, а от того нуждаются в постоянном руководящем воздействии.
Итак, положение о структуре управления. По идее именно этот документ и призван описать результат архитектурно-организационного творчества руководителя, раскрыть, так сказать, его художественный замысел, во всей масштабности и глубине. Отсюда широкое использование в тексте ярких оборотов, образных сравнений и аналогий, в совокупности формирующих возвышенно-торжественный, даже можно сказать, патетический стиль изложения. Однако, учитывая официальный характер документа, следует все же избегать откровенной экзальтации. Руководители научного слада мышления вполне могут включить в положение методологическое обоснование использованных архитектурных приемов, что только подчеркнет основательность подхода к его разработке. Разумеется, необходимо учитывать и утилитарное предназначение данного документа. Поэтому в нем необходимо для примера упомянуть несколько наиболее важных структурных подразделений, описать их в двух-трех словах, но сделать это нужно аккуратно, чтобы излишней детализацией не испортить общего впечатления. Лучше даже просто сделать отсылку к положениям о подразделениях, где любознательный читатель и найдет интересующую его информацию. При этом названия подразделений и их взаимосвязи не обязательно должны совпадать с реальными. Вкупе с чем незначительные отклонения от требований орфографии, синтаксиса и пунктуации ясно дадут понять читателю, что над документом работал не вульгарный скрупулезный ремесленник, а большой художник, не разменивающийся по мелочам.
Положения о структурных подразделениях уступают по своей значимости вышерассмотренному документу. Их главным содержанием является перечень целей, задач, функций, направлений и видов деятельности того или иного конкретного элемента структуры организации. Методологи не дают внятного ответа, как указанные понятия соотносятся между собой. Предлагаемые в словарях дефиниции столь не явны, что больше напоминают демагогические спекуляции. Поэтому, чтобы лишить злопыхателей оснований для придирок, а документу придать весомости и объема (в листах), в нем необходимо предусмотреть отдельные разделы для каждого из перечисленных дефиниендумов.
Эмпирически найден оптимальный подход к решению данной проблемы: экспертным путем, т.е. опросив пару случайных людей, кадровик составляет некий список из их высказываний о предмете деятельности подразделения. Сразу оговоримся, что из списка необходимо полностью исключить высказывания, содержащие ненормативную лексику. Список делится в примерном соотношении: десятая часть – цели, сюда относят наиболее короткие формулировки, затем две десятых – задачи, а оставшиеся высказывания поровну распределяются по функциям, направлениям и видам деятельности.
Повторы вполне допустимы, хотя все же абсолютно идентичные формулировки лучше разнести по разным разделам. А чтобы у читателя не замыливался глаз и чтобы избежать упреков в формализме часть высказываний лучше начинать с инфинитива – производить, формировать, часть - с отглагольного существительного (девербатива имени действия) – подготовка, выявление, закупка. Для придания документу большей естественности, живости, природности, не побоимся этого слова - человечности, при перечислении направлений деятельности в не лишенной некоторого шарма фразе «деятельность направлена на:», несмотря на бросающийся в глаза предлог, как бы вроде заменяющий собой обобщающее слово и требующий после себя винительного падежа, однородные члены, с которых начинаются перечисляемые направления, следует попеременно указывать то в винительном, а то в именительном падеже.
«Каждый воин должен знать свой маневр», - строго ответил как-то А.В. Суворов рядовому, который вторую неделю чистил отхожие места и слезно просил бросить его на передовую. И ведь прав он был, наш Александр Васильевич! Документально зафиксировано, что позднее эту мысль, правда несколько перефразировав, выразил известный театральный режиссер Евгений Александрович, обратившись к актерам, репетировавшим пьесу "Гамлет", со словами: "Каждый игрок должен знать свою роль на зубок". История знает массу примеров, когда не знавшие или забывшие свой маневр, свою роль сотрудники приводили к краху самые мощные организации.
Вот, неверно поняли свои должностные обязанности главный финансовый администратор «Энрон» Эндрю Фастоу, ее президент Кеннет Лей, или аудиторы из фирмы «Артур Андерсен», не говоря уж о сотрудниках администрации президента США и даже вице-президенте Р. Чейни, и долги корпорации скрылись в оффшорных компаниях на Каймановых островах. А когда истинное положение корпорации выяснилось, последовал крах энергетического гиганта.
Да что там корпорация! Не знали несчастные греки твердо свой маневр, жили и работали «кто в лес, кто по дрова», и - дефолт Греции не заставил себя ждать. Не прописали четких ролей для советских граждан в период перестройки, и - где теперь Нерушимый?
Таким образом, чтобы не подвергать свою без сомнения многообещающую карьеру неоправданным рискам, начинающий руководитель просто обязан заставить кадровиков сформулировать для всех сотрудников должностные обязанности.
Кадровики считают, что должностные обязанности (инструкции) непременно должны содержать квалификационные требования, собственно обязанности, ключевые показатели деятельности и ответственность. Что ж, им писать. Но есть моменты, на которые надо обратить внимание кадровиков. Начать с того, что более-менее существенные должности в вашей организации должны занимать только лучшие из лучших, конечно кроме тех, кто был принят по несколько ранее описанным принципам. Поэтому, в квалификационные требования следует включить не менее двух высших образований, причем дипломы международного уровня, стажировки на зарубежных базах, знание языков, один из которых обязательно английский (не ниже upper-intermediate), другой экзотический, допустим хайда - вдруг у тлинкитов филиал откроем, знание международного законодательства, 20 лет стажа на руководящих должностях в компаниях с численностью не менее 10000 человек и т.д. и т.п. Это должны быть универсальные требования, не зависимо принимаете вы на работу ведущего экономиста, или начальника отдела МТО, или главного механика на автобазу. Конечно, скорее всего, после нескольких лет поиска, уволив за профнепригодность пару кадровиков, вы придете к выводу о необходимости внести изменения в квалификационные требования, но шансом найти наилучшего специалиста грех не воспользоваться. Затем, разочаровавшись в людях, и чтобы не остаться совсем без кадров требования следует максимально упростить. Достаточно указать начальное владение школьными навыками. Опыт подсказывает, что и этот нехитрый барьер преодолеют далеко не все дипломированные и стажированные соискатели.
Собственно обязанности, чтобы ни чего не упустить, следует описывать максимально общими формулировками, которые, в конечном итоге, должны быть сведены к следующей «выполнять все перечисленные обязанности и другие указания руководства».
Ключевые показатели эффективности деятельности нужно формулировать, придерживаясь следующего принципа: каждый сотрудник – полноценный член трудового коллектива, неотъемлемая часть единого организма, команды, и, значит, жизненно заинтересован в достижении общих показателей. Так вот, что бы он не о них не забывал, чтобы ПОМНИЛ, и включить ему все эти показатели в KPI. Дословно. И меры посулить за их невыполнение, беспощадно, в соответствии с разделом "ответственность".
Ответственность же должна быть сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника возникло четкое ощущение ее неотвратимости и строгости. Как говорится, шаг влево, шаг вправо - ….увольнение. По волчьей статье ТК. Без суда и следствия. Практика подтверждает, гнет неизбежности рока лучше любых инструментов предупреждает нарушение сотрудниками трудовой дисциплины. Правда есть побочный эффект - насмерть убивает инициативу. Но это уже не существенно.
Многие, как представляется страдающие от управленческого зуда, руководители взяли моду подробно расписывать порядки исполнения отдельных рабочих процессов. Что тут скажешь. Чтобы не выбиваться из общего тренда пару одноименных документов можно и составить. Здесь есть два пути. Первый: надергать из действующих нормативных актов мало-мальски подходящие по смыслу положения и в произвольном порядке, можно по алфавиту, составить из них некий перечень. И документ есть, и, главное, - не противоречит законодательству!
В том неприятном случае, если данный рабочий процесс нормативно вообще не урегулирован, следует выбрать второй путь, более сложный, но отчасти знакомый. Эксперты, т.е. первые попавшиеся под руку, как представляют, так и описывают процесс. Использование специальной терминологии при этом не допустимо, поскольку сильно усложнит восприятие документа, прежде всего самим руководителем. Поэтому, если в состав экспертов затесался кто-то компетентный, его немедленно нужно исключить. При окончательной редакции порядка следует придерживаться одного из базовых правил управления, смысл которого состоит в том, что сотрудники в силу их невежества, нерасторопности, неуклюжести и безответственности - только помеха в любом производственном процессе, особенно так разумно организованном руководителем, как на вашем предприятии. Откуда следует, что в порядке нельзя упоминать конкретных должностей, да и структурных подразделений. Можно вскользь только отдельные производственные участки. Входящая документация и исходные материалы согласно порядку должны самостоятельно преобразовываться в промежуточный, а затем и окончательный результат, таинственным образом мигрируя по предприятию. Поэтому в порядке широко используются следующие выражения: документ подготавливается (т.е. подготавливает сам себя), утверждается, направляется, товар принимается, передается и выдается и т.д. Как видно, при данном подходе уточнение сроков выполнения предусмотренных порядком отдельных операций лишено всякого основания. Нет также и смысла описывать действия в их логической последовательности, которой, скорее всего, и вовсе не существует.
Регламент представляет собой более четко структурированный документ, что особенно верно в отношении утверждаемых органами исполнительной власти административных регламентов предоставления государственных или муниципальных услуг. Данный документ требует определения этапов деятельности, описания административных процедур, указания ответственных должностных лиц, конкретных результатов. Но и здесь не стоит усложнять. Этапы выбираются произвольно, а административные процедуры по схеме: приняли документы, рассмотрели, приняли решение. Не получается увязать окончание одного этапа (процедуры) с началом другого? И не нужно этого делать. Помните: процессы в природе дискретны, т.е., вопреки расхожему заблуждению методологов-регламентологов, рабочий процесс не является ни непрерывным, ни, тем более, линейным.
Названия этапам и процедурам лучше давать отвлеченные, чтобы их было трудно соотнести с деятельностью конкретных подразделений и должностных лиц. Сроки в административных регламентах можно указывать любые, поскольку человечество еще не придумало действенного способа их контролировать. Должности исполнителей этапов или процедур следует формулировать в самом общем виде, чтобы любого можно было бросить на прорыв.
Совершенно бесполезным является требование отобразить регламент графически. Но, человеку художественно одаренному данное требование предоставляет отличную возможность поупражняться в своих талантах. Знание каких-то там графических нотаций, типа DFD, WFD, ERD, IDEF0 (1,3), eEPC, BPMN, и просто блок-схем, только ограничит творческие рамки. Зато результат вне всяких сомнений украсит любой регламент, и даже, не исключено, составит конкуренцию известнейшим работам Кандинского, Малевича и их последователей.
Доведенное до абсурда упорядочивание деятельности лежит в основе процессного подхода к управлению. Адепты этого подхода с маниакальным упорством непременно станут навязывать начинающему руководителю мысль о проведении сначала автоматизации, а затем и реинжиниринга управленческих процессов. Подвергая сомнению эффективность классических организационных структур, они закладывают мину под само существование менеджмента как профессии. В их идеологии нет места руководителям как классу. Ее триумф означает, что деление людей на начальников и подчиненных уйдет в небытие, канет в лета. Разрушится краеугольный камень, на котором держится цивилизация. Миром будет управлять монструозная программа класса OrgWare, обслуживаемая шайкой жрецов-программистов. Процессный подход - это заговор против человечества новых каменщиков!... Короче, воздержитесь.
Под тем смехотворным предлогом, что, мол, должностные обязанности, порядки и регламенты не в полной мере описывают конкретные производственные операции, из-за чего сотрудники как дети малые слепо тычутся в оборудование и ресурсы, эффективно производя разве что суету, а вовсе не добавленную стоимость, некоторые не в меру сентиментальные руководители плодят всевозможные инструкции и рекомендации.
По большей части инструкции и рекомендации являются чистой воды графоманскими произведениями. Они отличаются избытком слов, многократными повторами и возвратами к ранее сказанному. Одно да потому. По мнению разработчиков только так можно броуновское движение сотрудников по офису направить на созидательный труд.
Как представляется, более обоснована альтернативная позиция, согласно которой любая работа - процесс творческий, и укладывать действия специалиста в прокрустово ложе  инструкций - контрпродуктивно. Рекомендуем придерживаться именно этой точки зрения. Более того, если уж придется какие-либо инструкции готовить, в целях стимуляции творческого процесса сотрудников следует избегать в них конкретики, пункты расположить в зашифрованном порядке, а ключ от шифра дать в каком-либо другом, как бы совершенно не связанным с предметом инструктирования, документе. Вполне уместным будет кое-какие существенные моменты  в инструкции нарочно упустить, но включить в нее либо заведомо невыполнимые положения, либо положения, предполагающие несколько противоположных толкований, либо те, выполнив которые можно получить непредсказуемый результат. Одни и те же ключевые понятия следует выражать по ходу изложения разными, по возможности максимально далекими по значению, словами, в то же время разные понятия лучше называть одинаково, например - местоимениями. Логика действий должна быть максимально скрыта. Прекрасным дополнением к инструкции станут наборы схем, или радикально отличающихся по смыслу от самой инструкции, или полностью лишенных такового.
Составленные по указанным правилам инструкции и рекомендации безусловно найдут широкий живой отклик у сотрудников и лишат производственный процесс рутинности, что, в свою очередь, будет отличным профилактическим средством против стагнации на предприятии.
Людям ограниченным, неспособным целиком охватить содержащиеся в разрозненных документах, но относящиеся к отдельным видам деятельности организации различные правила и требования, пришла как-то в голову шальная мысль собрать их все воедино. Составить своего рода кодексы. В целом ряде случаев, когда оказалось, что систематизировать надо значительное число разнообразных и постоянно меняющихся норм, такие кодифицированные документы приобрели значительную абстрактность и утратили связь с реальностью. Не случайно, видимо, и назвали их - политики.
В организациях и на предприятиях, это как правило довольно приземленные документы - учетная, кадровая, закупочная политики, политики в области охраны труда, по качеству и др. Выражаясь экономически - микрополитики. На государственном и международном уровне - соответственно макрополитики.
Микрополитики готовятся методом локализации произвольно скомпилированных положений из действующих нормативных документов.
Разработка макрополитики, учитывая отраженный в названии характер и претензии на глубокие обобщения, требует серьезного образования. Политического. Т.е., по сути, ни какого. Наоборот, шоры высшего образования резко сужают кругозор и не позволяют мыслить масштабно. А вот что очень бы не помешало, так это способность неудержимо мчаться на крыльях фантазий. Переполненные пафосом, своего апогея политики достигают в форме доктрин. У них полностью исчезает какая бы то ни была практическая ценность. А их содержание начинает представлять интерес уже не столько для политологов, сколько для психиатров.

Комментариев нет:

Отправить комментарий