Поиск по этому блогу

Аннотация пособия для начинающих руководителей

В Пособии для начинающих руководителей, не претендующем впрочем на всеохватность и универсальность, в гипертрофированной, утрированной форме автор попытался отразить широко встречающиеся в повседневном менеджменте штампы и ошибки, а также обосновать парадоксальные управленческие решения, которые формируют современную, подчас сюрреалистическую, управленческую реальность.

Обратите внимание

Руководи как люди. Пособие для начинающих руководителей. Введение

При подготовке данного пособия автор исходил из того, что члены общества, принадлежащие к когорте менеджеров, руководствуются в своей пр...

понедельник, 25 июля 2016 г.

Координация

Словно бы в подтверждение второго закона термодинамики, насколько бы эффективно ни была изначально организована работа, энтропия на предприятии все равно нарастает. Несмотря ни на какие порядки, регламенты, инструкции, даже такие исчерпывающие, как удалось сделать руководителю, следуя ранее приведенным нами рекомендациям, сотрудников со временем начинает, что называется, заносить. Закономерно возникает два вопроса. Первый, риторический: "а стоило ли так упираться?". Второй, классический, Чернышевско-Ленинский, прагматический: "что делать?".
Термодинамическая же логика диктует необходимость осуществления внешнего упорядочивающего воздействия. А поскольку в социальной среде законы природы реализуются через социальные же институты, то таким внешним воздействием будет являться судебное решение о назначении арбитражного управляющего. Поэтому единственно правильный ответ на второй из выше поставленных вопросов: "не доводить", который означает, что начинающему руководителю необходимо прислушаться к чувству самосохранения и своевременно вмешиваться при малейших проявлениях безобразий.
Подталкиваемый экзистенциальным страхом неопытный управленец может сразу начать влезать во все и вся, действуя, зачастую, через головы своих непосредственных подчиненных. Его, застрявшего у входа в административное здание в перепалках с уборщицей о том, как правильно, по часовой стрелке или против, возить по полу тряпкой, могут в течение всего дня так и не дождаться в собственной приемной.
Не нужно падать духом. При должном умении начинающий руководитель без особых усилий способен благополучно дотянуть до следующей карьерной ступени.
В качестве рецепта здравая управленческая практика предлагает такой путь - включение руководителя в производственно-управленческий процесс посредством проведения различных координационных совещаний, которые могут носить плановый и внеплановый характер.

Плановые совещания, они же – планерки, проводятся на регулярной основе и носят исключительно ритуальный характер. Место, время и состав участников данных совещаний всегда заранее известны. Сценарий раз и навсегда прописан, роли и реплики участников жестко определены. Считается некультурным поднимать на таких совещаниях какие-либо проблемные вопросы. На случай, если кто-то из невежественных новичков все же упомянет нечто, не вписывающееся в каноны, придуман универсальный выход – решение вопроса переносят на рассмотрение в рамках специального, внепланового совещания.
Совещание проходит в спокойной, медитативной атмосфере. Участники сидят кружком, закрыв глаза. Руководитель, являющийся председателем планерок, словом, а, иногда, и просто жестом, передает право читать мантры очередному докладчику. Любое повышение голоса на данных совещаниях – недопустимо. Планерка считается успешной, если участникам удалось погрузиться в глубокий транс. Захрапевшего приводят в чувство легким бережным касанием.
Значительная роль в совещании отводится секретарю, главная задача которого постукиванием пальцев по клавиатуре ноутбука задавать планерке размеренный ритм. От его искусства во многом зависит, насколько интенсивными окажутся грезоподобные переживания участников, особенно сенситивные из которых способны испытывать на планерных совещаниях яркие масштабные зрительные и слуховые галлюцинации.
После совещаний участники выглядят отдохнувшими и присмиревшими, на их одухотворенных лицах блуждают легкие полуулыбки, словно бы отдаленное эхо пережитого только что экстаза.
Участие в планерках сотрудников, допущенных к таинству, является строго обязательным. Опоздания жестко наказываются. На входе в зал заседаний или в кабинет руководителя, где проводится совещание, секретарь приемной изымает все мобильные телефоны.
Музыкальное сопровождение таких мероприятий, к сожалению, еще не вошло в обиход. С одной стороны по причине различного уровня зрелости и крайнего разнообразия, вплоть до взаимного противоречия, музыкальных вкусов участников. С другой, потому что было замечено, что музыка сама по себе способна вызывать определенные эмоциональные состояния, часто идущие в диссонанс генеральной линии планерных переживаний. По похожим же основаниям не является и общепринятым использование на планерках ароматических смесей и других стимуляторов управленческой активности, хотя историки менеджмента отмечают, что еще несколько десятилетий назад во время совещаний широко практиковалось воскурение и вдыхание никотин- , и, даже, каннабиолсодержащих благовоний, а также воспитие и возлияние алкогольсодержащих нектаров.
Руководитель, ввиду личной занятости, подчас делегирует право ведения совещаний своему первому заместителю. Тот, другому заместителю. Тот, в свою очередь, начальнику наиболее значимого отдела. И т.д. Поэтому нередка картина, когда в полной тишине в полумраке зала совещаний в офисном кресле мирно посапывает единственный участник, он же председатель, в то время как в углу за приставным столиком клюет носом секретарь совещания.
Происходившее крайне скупо описывается в протоколах подобных совещаний. Дежурные формулировки: «слушали таких-то», «решили активизировать работу в направлении таком-то», не способны, да и не призваны передать царившую там вышеописанную атмосферу, наполненную мощнейшей управленческой энергетикой.
Совещания внеплановые, остропроблемные. По пустякам такие совещания не проводятся - проблема должна быть очень сложной, и даже междисциплинарной, в связи с чем очевидно, что изначально все участники находятся в равном неведении относительно возможных решений, и являются равно компетентными. Поэтому предпочтительной формой проведения совещаний принято выбирать мозговой штурм. По умолчанию считается, что участникам есть чем штурмовать. Многолетние наблюдения показывают, что проблемные вопросы имеют свойство обостряться в самое неподходящее время и в самом неподходящем месте, поэтому внеплановые совещания проводятся когда случится, где попало и с кем ни попадя.
Внеплановые совещания не имеют жестко закрепленного регламента проведения. Неизменным остается только председательство руководителя.
Принимая во внимания скоропостижность внеплановых совещаний, участников следует оповещать об их проведении не ранее чем за три-пять минут до начала. А учитывая не только отсутствие готовых решений, но и неясность самого проблемного поля, на совещание следует созвать максимальное количество участников, представляющих все направления деятельности организации. При этом явка пять – десять процентов от числа приглашенных считается нормальной. Таким образом, проблемный вопрос зачастую рассматривается незначительной группой не имеющих ни какого понятия о происходящем сотрудников, которым повезло находиться в счастливое время рядом с задумавшим провести совещание руководителем. Зная сей факт, опытный, а потому постоянно находящийся настороже руководитель всегда имеет под рукой несколько специально подготовленных советников. Правда, на практике, обычно оравой таскающиеся за руководителем по пятам советники и помощники в самый нужный момент оказываются где-то на спецзадании.
Штурмующим, а в данном контексте лучше сказать – штурмовщикам, дозволительно меняться местами, ходить по помещению, выходить и входить в него, когда им заблагорассудится, вести посторонние разговоры друг с другом и по телефону. Чтобы не упустить ничего важного выступать положено всем и, для экономии времени, одновременно. Все должно быть направлено на создание максимально оживленной, творческой, если хотите, боевой, что ли, обстановки. Хорошим средством для этого будет затеять проведение в одном месте одновременно двух и более совещаний, или в самый момент совещания - уборки помещения, а то и различной сложности и масштаба ремонтных работ, лучше капитальных.
Замечено, что эффективное решение проблемы напрямую зависит от идентификации ее причины, источника, которые в хорошо отрегулированном управленческо-производственном механизме могут крыться только в недобросовестном исполнении своих должностных обязанностей нерадивыми сотрудниками. Поэтому в ходе обсуждения все усилия необходимо направить на выявление виновных должностных лиц. Если с налета их не удастся обнаружить и ни кто не явится с повинной, то виновного следует назначить из числа отсутствующих, а потому не способных на защиту, сотрудников. Кроме необходимости подготовки приказа о наказании виновных, протокольным решением также вменяется им в обязанность в сжатые сроки принять меры к устранению проблемы, причем выбор мер остается за исполнителем.
Мозговой штурм, проведенный с размахом, в профессиональной управленческой терминологии носит уважительное название «штурмовщина».

В целях интенсификации процесса управления рекомендуется поставить проведение координационных совещаний на поток, максимально сократив перерывы между ними. С  тем, чтобы сберечь время сотрудников, и обеспечить более полную явку на следующее совещание, участников между совещаниями не следует отпускать дальше приемной.

Комментариев нет:

Отправить комментарий