Принятие управленческого решения

Талант руководителя состоит в том,

чтобы быстро принять решение и найти человека,

который сделает всю работу.
Джон Гарланд Поллард

В статье доступным даже для высшего менеджмента языком дается краткий обзор основных методов принятия управленческих решений. Регулярное и правильное использование описанных методов позволит и самому нерешительному руководителю без особых трудовых, временных и финансовых затрат оперативно и точно отвечать на разнообразные вызовы (экономические, социальные, телефонные, в прокуратуру и др.) и прослыть энергичным и эффективным бизнес бойцом.
Руководителям, наделенным высокой решительностью от природы, статья рекомендуется для сведения.
Наиболее распространенными в повседневном менеджменте и доступными для использования начинающего руководителя являются эвристические методы принятия управленческих решений. Научно-теоретическое обоснование сложной методологической основы данных методов строится на концепции нечеткой логики, являющейся обобщением классической логики и теории множеств,  и базирующейся на понятии нечеткого множества, определяемого при помощи характеристической функции, понятии нечеткого отношения и лингвистической переменной. В прикладном плане эвристические методы представляют собой подчиняющееся законам теории приближенных вычислений и символической нечеткой логики интрапсихическое моделирование. В терминологии менеджмента они имеют более прозаичное название - методы наивной интуиции.

Эвристические методы в наибольшей степени предназначены для индивидуального применения. Для достижения их максимальной эффективности руководителю рекомендуется полностью положиться на собственное субъективное компетентное мнение. К наиболее распространенным эвристическим методам относятся следующие: ключевых вопросов, свободных ассоциаций, инверсии, личной аналогии.

Родоначальником метода ключевых вопросов считается древнегреческий ученый Сократ (Сократ Софронискович, фамилия неизвестна), с 469 по 399 гг. до н.э. терроризировавший население Афин неприличными расспросами, исподволь подводя собеседников к осознанию их собственной неполноценности. Не оценив вклад Сократа в диалектику, темные афиняне опоили его до смерти. С тех пор использование метода в групповых практиках расценивается как дело рискованное, и руководитель допускается к нему только по предъявлению дорогостоящего полиса страхования жизни и здоровья. История не знает много примеров с аналогичным сократовскому исходом при применении данного метода в индивидуальном режиме. Однако начинающему руководителю даже в таком случае настоятельно рекомендуется делать это под надзором профессионалов. Применять метод при посторонних крайне не желательно, особенно если руководитель склонен вести свой внутренний диалог вслух.

Метод свободных ассоциаций основан на пущенном на самотек потоке сознания, который, по мнению разработчиков, рано или поздно, через водовороты, пороги и перекаты, но принесет груженый проблемами плот к берегу решения. Сплав по ментальной реке не представляет особых трудностей для опытного руководителя, но начинающему рекомендуется выбирать маршруты самой легкой категории. Для чего следует изменить положение тела на горизонтальное, предварительно, за 15-20 минут, приняв 200 мл катализатора. Достаточно столового красного вина. Использование более крепких катализаторов и в большем объеме рекомендуется только при необходимости экстренного применения метода. В целях минимизации внешних осложнений, при использовании метода рекомендуется ограничить доступ в помещение любых посторонних лиц, а особенно подчиненных. Застав руководителя на диване с эйфорическим выражением лица и пустой бутылкой в руке, эти невежи вряд ли поймут, что он занят сейчас решением важнейших производственных проблем. Доступ же секретаря или личного помощника противоположного пола и обладающего приемлемыми возрастом и внешностью вполне возможен, однако надо иметь в виду, что в таком случае поток ассоциаций может направиться в русло, далекое от первоначально намеченного плана. Повышению эффективности метода способствует создание специальных условий: сауна, массажный салон и др. Ценность данного метода состоит в том, что он не теряет привлекательности даже при условии отсутствия результата. Обратите внимание: метод имеет медицинские противопоказания.

Метод инверсии основан на допущении, что к решению проблемы парадоксальным образом приводят действия, которые либо логически с проблемой совершенно не связаны, либо, казалось бы, должны ее только усугубить. Примером, вошедшим в анналы научной литературы, является способ, которым на производственном участке одного из промышленных гигантов решили проблему опозданий рабочих - на входе в цех открыли буфет, где по себестоимости на разлив торговали пивом, и торговля заканчивалась непосредственно перед сменой. На взгляд автора вполне можно было пойти дальше - проблему курения на рабочем месте решить, расположив в холле игровые автоматы, которые бы не только переключили активность сотрудников в свободные от выполнения должностных обязанностей минуты, но и изъяли у них излишки денежных средств. Метод инверсии на практике дает довольно не плохие результаты. Некоторые издержки в виде появления дополнительных, ранее не предвиденных проблем в счет, конечно же, не идут.

Начинающему руководителю смело можно рекомендовать использование метода личных аналогий. Метод не связан с повышенными рисками, не имеет возрастных ограничений и медицинских противопоказаний и при его применении не отмечено серьезных побочных эффектов. Однако, учитывая относительность любой аналогии, практическая ценность метода довольно не высока, и его необходимо рассматривать лишь в качестве метода первого приближения. Получаемые с его помощью решения малоприменимы к конкретным ситуациям, однако изложенные ярким, образным языком привлекают внимание окружающих и могут в немалой степени способствовать формированию имиджа руководителя, как человека начитанного и имеющего большой жизненный опыт.

В отличие от безропотных подчиненных вышестоящее руководство и учредители бывают далеко не всегда удовлетворены решениями, полученными путем применения эвристических методов. В этих случаях требуется использование более сложных, формализованных, коллективных процедур, к которым относятся различные вариации экспертного метода, уже упоминаемого нами ранее.

В экспертном методе решения генерируются по особым правилам группой лиц, по которым в идеале должны соблюдаться два условия: эти лица должны сами считать себя экспертами в обсуждаемом вопросе и окружающие должны их к таковым причислять. Из практических соображений, прямо скажем, обычно принято ограничиваться выполнением только одного из условий. Жизнь неоднократно подтвердила, что выполнение двух особой ценности результату не добавляет.

Отбор экспертов необходимо доверить какому-либо отлично ориентирующемуся в данном проблемном поле сотруднику, например - секретарше. Она по телефонному справочнику отберет человек 20, из которых абсолютно рандомизированно, т.е. совершенно случайно 5 окажутся доступными. Это и есть группа экспертов. При отсутствии под рукой подходящего справочника некоторые авторы предлагают использовать метод «снежного кома», когда первый подвернувшийся эксперт под пытками выдает двоих, те, в свою очередь, еще по двое, и т.д. Нетрудно увидеть, что уже с десятого тура счет экспертам пойдет на тысячи. Когда же останавливать геометрическую прогрессию? Тогда, когда процесс замкнется сам на себя? И не математику ясно, что данный поход только усложнит проблему. Кроме того, настоящий эксперт никогда не выдаст других. И не по причине стойкости и корпоративной солидарности, а потому, что остальных он считает поднабравшимися дилетантами. А если выдаст? Где гарантия, что он не пустит следствие по ложному следу? В связи с этим предлагается альтернативный вариант, в котором случайному прохожему предлагается назвать двух человек, кто, как ему кажется, не разбирается в исследуемом вопросе. Двое названных называют еще каждый по два и т.д. Когда элементы в множестве начнут повторяться процедуру следует прекратить. Оставшиеся не названными члены популяции и есть эксперты. Математически очевидно, что минимизировать число отборочных туров позволяет максимальное увеличение знаменателя прогрессии. Тот примечательный факт, что временные и трудовые затраты при этом как правило не только не снижаются, но даже зачастую возрастают, лишний раз доказывает кабинетный, схоластический характер математики как науки.

Отобранным экспертам организуют нечто вроде симпозиума, т.е. тематического междусобойчика, в рамках которого они между кофе-брейками вырабатывают управленческое решение. Процесс, как правило, идет по ранее описанному сценарию мозгового штурма, при котором, обратите внимание, приветствуется любая отсебятина. Средства по статье оплаты труда на метод экспертных оценок предусматривать не следует. Помните, эксперты работают за еду.

Классический вариант экспертного метода предполагает в качестве результата получение согласованного мнения, однако на практике, после того как эксперты передерутся, руководителю оказывается представлен пакет из взаимоисключающих решений, количество которых часто многократно превосходит число экспертов. Наука предлагает много способов вылезания из шкуры буриданова осла, самым распространенным из которых является метод «Дельфи». Метод, как явствует из названия, восходит ко временам глубокой античности и, по мнению историков, предложен самим Аполлоном.

Первые эксперты, жрецы дельфийского оракула, как могли трактовали несомую пифией околесицу. Но в более поздний период, и особенно в двадцатом веке, надобность в пифии отпала, поскольку эксперты в качестве источника вдохновения научились использовать собственное подсознание. Суть метода «Дельфи», несмотря на крайне усложненную процедуру, описанную в специальной литературе, довольно проста. Она состоит в бесконечном переписывании экспертами своих мнений до тех пор, пока они либо не придут к единой позиции, либо не сгинут безвестно в мрачных стенах конференц-зала. За тысячи лет использования метод себя неплохо зарекомендовал, однако, к сожалению, в связи с исчезновением из продаж диэтиламида лизергиновой кислоты в последние десятилетия он стабильно теряет популярность.

Начинающему руководителю может показаться заманчивым форсировать выбор оптимального, из предложенных экспертами, решения с помощью математико-статистических инструментов. Автор не советует использовать для этого многокритериальную оптимизацию по лексикографическому порядку, или по критерию Парето, пусть даже с применением методов скаляризации, если только начинающий руководитель не хочет окончить свои дни не в кресле генерального директора глобальной корпорации, а на продавленной койке психиатрического дома-интерната. Достаточным будет разбить себе голову о грабли банальной квалиметрии.

И совершенно не рекомендуется использовать для выработки управленческих решений изощренные количественные методы - линейного программирования, интерполяции, численного интегрирования и дифференцирования, игрового и имитационного моделирования, и др., при одном упоминании которых  неподготовленные учредители испытывают витальный ужас, как если бы какой-то древний чернокнижник сыпал заклятьями вызова математических демонов. Поверьте, высокая точность и достоверность указанных методов не компенсируют риск быть обвиненным в ереси, колдовстве и алхимии.

Вместе с тем, неискушенные руководители разных уровней наверняка будут удивлены тому, что даже такая наипростейшая схема принятия решения, действующая традиционно в каждой организации, как внутреннее согласование документов, на самом деле является японской кольцевой системой Кингисе. Для повышения ее эффективности участвующие сотрудники должны покрыть тело напоминающей растительный орнамент цветной татуировкой, а исполненные в стиле хайку или танка проекты решений и другие сопутствующие документы передавать двумя руками, с низким поклоном, стыдливо пряча от руководителя глаза. Преимущество отдается решению, имеющему более совершенную каллиграфию. Аутсайдер обязан отрезать себе фалангу пальца, а если таковых ни на руках ни на ногах не осталась, чтобы не позорить коллектив ему ни чего не остается, как сделать сэппуку.

Итак, управленческое решение принято. И принявший его руководитель может с чистой совестью сосредоточиться на карьере, пребывая в полнейшей уверенности, что производственная проблема полностью разрешилась. Однако ситуация, когда по прошествии дней, а то и недель и месяцев выясняется, что ни каких конкретных действий так и не предпринято, а проблема усугубилась настолько, что приобрела угрожающий характер, встречается повсеместно. О причинах не приходится теряться в догадках. Давно минули те благословенные времена, когда починенные находясь в ментальной связи с руководителем, по малейшим флюидам почувствовав едва только зародившееся в мозгу начальства решение, стремглав бросались его исполнять. Эта связь, старательно выстраиваемая поколениями руководителей на прочном фундаменте из телесных наказаний, в одночасье однажды была разрушена ложным пониманием прав человека. А современное трудовое законодательство окончательно воздвигло между руководителем и подчиненным непреодолимые барьеры. И ладно бы совсем непосвященные сотрудники, но и непосредственные участники выработки решения, его инициаторы и идеологи не то что со всех ног, на полусогнутых, наперегонки, сломя голову, не спешат его реализовывать, но и вообще ожидают особого приглашения. Автор с сожалением должен констатировать, что в современных управленческих условиях само по себе принятие решения является действием хотя и безусловно необходимым, но далеко не достаточным. Решение до непосредственных исполнителей еще требуется довести.