Поиск по этому блогу

Аннотация пособия для начинающих руководителей

В Пособии для начинающих руководителей, не претендующем впрочем на всеохватность и универсальность, в гипертрофированной, утрированной форме автор попытался отразить широко встречающиеся в повседневном менеджменте штампы и ошибки, а также обосновать парадоксальные управленческие решения, которые формируют современную, подчас сюрреалистическую, управленческую реальность.

Обратите внимание

Руководи как люди. Пособие для начинающих руководителей. Введение

При подготовке данного пособия автор исходил из того, что члены общества, принадлежащие к когорте менеджеров, руководствуются в своей пр...

четверг, 11 августа 2016 г.

Мотивация

"Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей" - Ли Якокка
По всей вероятности именно неблагоприятные экологические последствия научно-технического прогресса, многократно умножившиеся к настоящему времени, привели к тому, что в ходе человеческой эволюции часть популяции утратила локус генома, отвечающий за подчинение, или составляющие его гены подверглись столь значительной редукции, что стали наследоваться по рецессивному типу, и определяемый ими признак перестал проявляться фенотипически. Мутантные особи отличаются повышенной критичностью, склонны к пререканиям, бунту и саботажу. Субординация для них пустой звук. А на начальство они плевать хотели. Стандартные и простые подходы к управлению ими стали более не эффективными, в связи с чем наука предложила комплекс методов, обобщенно называемых мотивацией, которые и будут ниже рассмотрены.
Как известно в основе мотивации лежит концепция кнута и пряника, ключевым положением которой является стимуляция активности посредством соответственно неудовлетворения и удовлетворения потребностей. Иерархию потребностей первично разработал еще некто Абрахам Маслоу, представив их в виде пирамиды. Пребывая, вне всяких сомнений, как и все пирамидостроители со времен Древнего Египта, под влиянием эзотерических заблуждений и мистическо-идеалистических воззрений, в основу иерархии он положил потребности физиологические, а на вершину воздвиг потребность в самоактуализации. Серьезные исследования доказали низкую валидность и эмпирическую несостоятельность теории Маслоу. Как выяснилось, он построил свою пирамиду вверх ногами. Отсюда закономерно следует, что начинающему руководителю именно самоактулизацию,  базовую потребность любого подчиненного сотрудника, и надо  избрать в качестве отправной точки мотивации.
Совершенно очевидно, что только из неудовлетворенного желания хоть что-то из себя представлять, хоть чего-то в чем-то добиться, сотрудники с завидным упорством каждое утро через весь город тащатся на работу в душный офис и терпят там дикие выходки начальства.
Поэтому главное, что необходимо сделать начинающему руководителю, так это предоставить сотрудникам максимальную свободу творчества, личностного роста. Не надо ограничивать их жесткими рамками конкретных поручений. Коротким посылом "Arbeiten!!!" (Работать!!!) им следует открыть плацдарм, т.е. широчайшее поле для саморазвития, самовыражения и самореализации. Научной основой данного подхода является теория Y Дугласа Макгрегора, вполне разумно полагавшего, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление, что они получают удовольствие просто от выполнения своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом, что они жаждут проявить себя при любой представившейся возможности. Согласно теории Y работа для сотрудников - самоценна. Ни свет ни заря, а они уже толпятся на проходной, спеша к своим рабочим местам, чтобы поскорее начать самореализовываться, а в конце рабочего дня домой их можно отправить разве что только грубой физической силой. Для них нет худшего наказания, чем отпуск, отгулы, выходные и праздничные дни.
Руководителю, взявшему на вооружение данный подход в качестве мономотиватора, над входом в офисное здание рекомендуется разместить девиз "Labor omnia vincit". Размещать эквивалент этого выражения на немецком "Arbeit macht frei" в связи с негативными ассоциациями все же не следует.
Может так случиться, что сотрудник окажется самореализованным где-то на стороне. В такой ситуации следует перейти к удовлетворению потребностей другого уровня, по Маслоу - эстетических. Нарядные холлы, богато убранные коридоры, дизайнерские рабочие места, эргономичные санузлы, живой уголок с черепашкой, розарий, и всюду картины, гобелены и скульптуры, а при входе в офис малые архитектурные формы, что еще нужно, чтобы сотрудники выкладывались на работе с полной отдачей, забыв о сне и отдыхе? Может быть только культпоход в театр, кино или на концерт известного балалаечника. Рабочие места провинившихся для исправления следует переводить в темные и мрачные застенки цокольного этажа, где поистине хичкоковскую атмосферу создают развешанные по стенам редкостные по своему реализму фотографии со сценками из тоскливой профсоюзной жизни, и расставленные по полкам продукты самодеятельного творчества членов трудового коллектива и их еще более одаренных несовершеннолетних потомков,   чьи подготовленные к разным конкурсам поделки заставили поседеть не одного повидавшего  в жизни всякие виды члена жюри.
Тех же сотрудников, кто начисто лишен вкуса, и тяга к прекрасному которых ограничивается созерцанием собственного телевизора, замотивировать можно удовлетворением познавательных потребностей. Сделать это не сложно, поручив сотруднику изучить гору нормативных актов, уяснить океан тонкостей профессии и до идеальности отточить производственные навыки. Полученные специалистом новые знания и опыт будут для него лучшей наградой, радость от которой, несомненно разделят с ним его жена и дети, несмотря на пустой холодильник. Разнообразные сложности, проблемы, неопределенность поставленных задач и невнятность руководящих указаний обладают для таких сотрудников сильнейшим стимулирующим эффектом. И наоборот, простота работы, предсказуемость результатов действий, ясность и точность распоряжений начальства их депремируют и вгоняют в депрессию.
Правда, еще встречаются в наше время сотрудники, досконально знающие свое дело. Или они так сами считают. Они настолько овладели своим ремеслом, что оно уже набило им оскомину. В любом случае, увлечь их на стахановские подвиги чем-то новым представляется делом маловероятным. Для этой категории в качестве потребности мишени следует выбрать потребность в уважении, одобрении, признании. Практический менеджмент выработал здесь целый арсенал средств. В подавляющем большинстве случаев сотрудники должны удовольствоваться банальным "спасибо", которого, впрочем, им и так много. Но особо требовательных придется разметить на доске почета, или даже поощрить благодарственным письмом и почетной грамотой. Последнее следует сделать публично, чтобы остальные сотрудники позеленели от зависти и затем, обуреваемые страстным желанием обогатить свое портфолио аналогичными красивыми бумажками, с утроенной силой взялись за исполнение должностных обязанностей. Нерадивых сотрудников следует публично же ругать, бранить, хаять и хулить. А отъявленным поставить на вид или даже разместить в общедоступном месте на доске позора их фотографию, в которую каждый проходящий обязан плюнуть.
Некоторым сотрудникам оказывается недостаточно всего вышеперечисленного. Им подавай социальные связи, ощущение принадлежности к коллективу, организации. Формальные рабочие взаимоотношение не способны удовлетворить их. Поэтому начинающему руководителю необходимо освоить основы формирования команды. И начать надо, как каждому известно из юности, с отработки строевого шага. Ежедневная строевая подготовка по 15 минут 2 раза в день вместо технических перерывов, да еще с разучиванием речевок, в два счета создаст сплоченную команду даже из самых сопливых новобранцев. Хорошим подспорьем станет проведение регулярных марш-бросков по пересеченной местности.
Сотрудники должны забыть об индивидуальном отдыхе и личной жизни. Только коллективное времяпрепровождение. В тайге, в походе. В море, в заплыве. На стадионе, в забеге. В ресторане, в запое. Все равно. Главное - вместе.
И, конечно же, - тренинги. От деловых, и не очень, игр, до телесно-ориентированных процедур, с танцами, обниманием и взаимным массажем. В свое время отлично зарекомендовала себя такая разновидность групповых тренингов, как промискуитет (свинг), эффективное, но не без издержек средство. К сожалению, псевдоморальные установки и отсутствие должной спортивной формы отдельных сотрудников и сотрудниц не позволяет его широко практиковать в наши дни.
Особенно укрепляет взаимоотношения совместный быт и его сложности. Поэтому следует организовать проживание сотрудников в одном общежитии, в комнатах на 30 человек и с удобствами на этаже.
Как результат вышеперечисленных мотивационных усилий - взятие сотрудниками, объединенными между собой до отвращения тесными связями, новых производственных высот.
Тех же, у кого после бурного сплочения сил на работу не осталось, следует объявить тунеядцами, подвергнуть остракизму и объявить им бойкот. Общаться с ними следует исключительно на производственные темы. Теплое, товарищеское обращение «Эй ты!» необходимо заменить холодным, формальным именем и отчеством. Недопустимо вовлечение их в распитие на рабочем месте чая, кофе и других слаботонизирующих напитков. Мужчин  запрещено дружески похлопывать по плечу, а женщин по ягодицам. Не подлежит сомнению, что даже кратковременная депривация потребности в принадлежности заставит сотрудников горы свернуть, чтобы вернуть себе расположение коллектива.
Однако вышеуказанные меры малоэффективны в отношении незначительной части сотрудников, состоящей из патологических одиночек, эгоистов, интровертов и аутистов. Для их мотивации следует удовлетворить потребности в безопасности. Современные строительные и охранные технологии легко позволяют предоставить таким сотрудникам теплое, сухое и непродуваемое рабочее место в общем офисе, а также бабку-вахтершу в качестве коллективного телохранителя. Угроза отключить отопление, растворить настежь окно, уволить за пьянку охранницу, сильнее пистолета заставит их сосредоточиться на выполнении должностных обязанностей.
Физиологические же потребности сотрудники должны удовлетворять самостоятельно, дома или в общественных местах. Задача руководителя - всего лишь предоставить им минимальные возможности для этого в виде технических и обеденных перерывов. И только для исключительных случаев в офисе можно организовать санузел, на котором для пущей ясности должно быть написано «emergency» и ключ от которого надо держать в опечатанном шкафу или сейфе.
К сожалению, данные способы мотивации не учитывают того обстоятельства, что среди сотрудников все меньше становится бессребреников, людей бескорыстно преданных делу, организации и руководителю, но все больше расчетливых, меркантильных и мелочных. Они совершенно не ценят великодушия руководства, широким жестом предоставившего им возможность удовлетворить витальные потребности в лоне родного предприятия. Им, видите ли, подавай оплату их труда денежными знаками. Но для чего? Чтобы они, как представляется, могли любоваться ими, купаться в них, и транжирить их, приобретая на стороне объекты их низкого вожделения.
Опытным руководителям удается найти с такими сотрудниками некий компромисс, мотивируя их на труд не деньгами в наличной или безналичной форме, а натуральными товарами, работами или услугами.
Так, для удовлетворения потребности в самоактуализации сотруднику можно предоставить во временное пользование принадлежащие организации основные средства за символическую арендную плату в размере расходов на их содержание и 99% полученного сотрудником от их эксплуатации дохода.
А для удовлетворения эстетических потребностей можно учредить переходящий приз в виде набора репродукций размещенных в приемной картин или эскизов производственных графиков, собственноручно выполненных руководителем. А также можно создать при организации самодеятельный театр, или студию игры на гитаре, или секцию боди-арта, или кружок макраме.
Познавательные потребности следует удовлетворять предоставлением библиотечного абонемента в архив предприятия, а также безвозмездным распространением среди сотрудников отовсюду во множестве поступающих в организацию рекламных буклетов и желтых бульварных листков. Кроме того, необходимо ввести практику ротации сотрудников и каждые полгода перебрасывать их на новое направление работы.
Потребность в уважении, одобрении может быть удовлетворена присвоением сотруднику каких-либо почетных званий. Например, в номинации  лучшая уборщица - «Мисс половая тряпка», в номинации лучший аудитор-бухгалтер «Мистер ЛАБух», или «ПередОК» - передовик отдела кадров, или «ЛупоГЛАЗ» - лучший по градуировке лазерных автоматических затворов, и т.д. Особенную гордость сотрудники испытают, если о присвоении почетного звания  известить их через СМИ.
Удовлетворить потребность в безопасности позволит дополнительное размещение над рабочим местом сотрудника системы постоянного видеонаблюдения и аудиозаписи. Необходимо организовать посменное сопровождение данного сотрудника его коллегами к местам общего пользования и обратно. А сами эти места  следует также оборудовать устройствами видео- и аудиофиксации, предварительно предусмотрев механизм их реагирования только на его присутствие. А чтобы в случае чего, на помощь к обеспокоенному собственной безопасностью сотруднику мог прийти любой, то видеокартинку оттуда необходимо транслировать в режиме он-лайн на видеохостинге «You Tube».
Для удовлетворения физиологических потребностей таких меркантильных сотрудников можно разрешить им заказывать по интернету пиццу из ближайшей закусочной, с хозяина которой следует брать по 50% стоимости от каждого заказа. Кроме того, можно разрешить пользоваться сотрудникам служебным туалетом. Делать эту услугу платной впрочем не нужно, иначе существует риск несанкционированного расширения территории туалета до ближайшего лифтового холла и других укромных уголков офисного пространства. В зависимости от оговоренного в коллективном договоре порядка отличившихся в работе сотрудников можно поощрять внеочередным или дополнительным посещением туалета или добавочным временем, а провинившихся наоборот, отодвигать в очереди, или, при допущенных грубых нарушениях, даже лишать посещения или сокращать его продолжительность.

Однако и перечисленные меры мотивируют далеко не всегда и не всех сотрудников в той степени, которая необходима, чтобы производственная деятельность не останавливалась. Вконец обнаглев в стремлении  во что бы то ни стало разорить организацию, размахивая трудовым кодексом и даже цитируя из него избранные места, они вымогают у руководителя какую-то там оплату какими-то там деньгами и угрожают обращением в инспекцию по труду и прокуратуру. Опытному руководителю автор советовал бы не поддаваться террористам и стоять до конца, но начинающему рекомендуется все же уступить, следуя при этом описываемой ниже схеме действий.

Комментариев нет:

Отправить комментарий